اليوم 130: ربما يريد "الجار المختل" بعض التقدير
هناك طريقة مختلفة للنظر إلى ما يسمى بالجار المختل عقلياً.
ربما لا يكون الشخص الذي يستمر في طرح الأسئلة، والإشارة إلى المشاكل، ورفض ترك المشكلة تختفي بالضرورة يحاول تدمير الشركة.
ربما يرى ذلك الشخص إمكانات لا تستغلها الشركة بالكامل.
ربما يأتي الإحباط من مشاهدة منظمة ما وهي تفوت فرص التحسين مرارًا وتكرارًا - والتساؤل عن سبب عدم اهتمام أي شخص بمعالجة المشكلة.
وربما، مجرد ربما، يريد ذلك الشخص أن تنجح الشركة.
أهلاً بكم في اليوم 130 من دراسة حالة Nextdoor الخاصة بي.
الجار المختل
لقد أمضيت ما يقرب من عام في توثيق تجربتي مع Nextdoor، وقيادتها، وممارسات الإشراف، والتواصل، والفجوة بين ما تعد به الشركة وما يواجهه الناس.
لقد طرحتُ أسئلة. وقدّمتُ ملاحظات. وتابعتُ الطلبات التي لم تُجب عليها. وفحصتُ البيانات العامة، وإعلانات المنتجات، وتقارير الأرباح. وتساءلتُ عمّا إذا كانت الشركة تستغلّ كامل إمكاناتها.
لقد كنت مثابرًا أيضًا. أعرف ذلك.
قد يبدو الإصرار من الخارج وكأنه هوس. وقد تصبح الأسئلة المتكررة مزعجة. وعندما يعود شخص ما إلى نفس المشكلات، يسهل تصنيفه بدلاً من التعامل مع ما يقوله.
لكن إليك منظورًا آخر.
ماذا لو كان الجار الذي يُطلق عليه اسم "المختل عقلياً" يقوم ببعض الأعمال التي تحتاجها الشركة؟
ماذا لو كان هذا الشخص يحدد نقاط الضعف التي أغفلتها الإدارة، والأسئلة التي يطرحها العملاء، والعمليات التي تستحق إعادة النظر فيها؟
هذا لا يعني أن كل ما أقوله صحيح بالضرورة. ولا يعني أنه يجب عليك تبني كل اقتراح. وبالتأكيد لا يعني أن الإصرار يمنحني الحق في فرض رأيي.
وهذا يعني أن جوهر الملاحظات يستحق التقييم بشكل منفصل عن شخصية الشخص الذي يقدمها.
ليس من الضروري أن تحب الشخص الذي ينقل الرسالة لكي تدرك وجود مشكلة تستحق الحل.
قلتُ إنني لا أريد مديحاً علنياً
طوال هذه الرحلة، قلت إنني لم أكن أسعى للحصول على ثناء علني أو تقدير من Nextdoor.
لم أكن أتوقع موكباً. لم أكن أبحث عن لوحة أعلقها على حائطي. لم أكن أطلب من نيرف توليا وضع صورتي على لوحة إعلانية في وسط الحي.
أردت من الشركة أن تعالج القضايا التي كنت أطرحها.
لكن حدث شيء ما أثناء تسوقي في هاريس تيتير.
كنت واقفاً هناك أبحث عن سلطة عندما توقفت لأفكر.
هل كنت أخدع نفسي؟
لقد أمضيت شهوراً في توثيق المشاكل، وكتابة المنشورات، والبحث عن الشركة، ومحاولة الحصول على إجابات. وقد كررت مراراً وتكراراً أنني لا أرغب في الحصول على تقدير علني.
لكن وأنا أقف هناك، أفكر في الوقت والطاقة التي بذلتها في هذا المشروع، أدركت شيئاً ما.
ربما أرغب في الحصول على التقدير.
ها قد قلتها.
ليس لأنني أحتاج إلى جائزة مشاركة. وليس لأنني أتوقع أن يعلنني تطبيق Nextdoor أعظم حارس حي في تاريخ وسائل التواصل الاجتماعي.
أريد أن يتم الاعتراف بأن عملي قد ساعد في الكشف عن أوجه القصور في الشركة ولفت الانتباه إلى أسئلة تستحق إجابات.
هناك فرق بين طلب التصفيق والرغبة في الحصول على التقدير لمساهمتي.
أرغب في أن تتحسن خدمة Nextdoor لمستخدميها وموظفيها ومعلنيها ومستثمريها، وأرغب أيضًا في أن يعترف أحدهم بأن جهودي قد ساهمت بشيء ذي مغزى في هذا الحوار.
هذان الأمران ليسا متناقضين.
كيف سيبدو شكل الشكر والتقدير؟
لا أطلب من Nextdoor الموافقة على كل انتقاد وجهته. ولا أطلب من الشركة تأييد كل رأي عبرت عنه.
أفضّل شيئاً أبسط بكثير.
الاعتراف بأن شخصًا خارجيًا قد أمضى وقتًا طويلًا في فحص المنصة، وتحديد أوجه القصور المحتملة، وطرح تساؤلات حول كيفية عمل الشركة.
الرغبة في مناقشة المخاوف الصحيحة والمخاوف غير الصحيحة، وما تفعله الشركة حيالها.
بل ربما يكون من الضروري الاعتراف بأن بعض الأسئلة المطروحة تستحق اهتماماً أكبر مما حظيت به في البداية.
هذا يعني لي أكثر من مجرد شكر عام أو بيان رسمي من الشركة مصاغ بعناية.
وإذا اعتقد تطبيق Nextdoor أنني أسأت فهم شيء ما، فسأرحب بتفسير قائم على الحقائق.
لا يتطلب الإقرار بالفضل الموافقة، بل يتطلب أخذ المساهمة على محمل الجد بما يكفي للرد عليها.
هل ساهمتُ فعلاً في تحسين تطبيق Nextdoor؟
هذا هو السؤال الذي لا أستطيع الإجابة عليه بشكل قاطع.
لا أملك صلاحية الوصول إلى المناقشات الداخلية لشركة نيكستدور. لا أستطيع إثبات أن قراراً معيناً يتعلق بمنتج أو تغيير في السياسة أو مبادرة تجارية قد حدث بسبب شيء نشرته.
لن أدعي الفضل في تغييرات لا أستطيع ربطها بعملي.
لكن يمكنني توثيق الأسئلة التي طرحتها، والمعلومات العامة التي فحصتها، والمخاوف التي طرحتها للعلن.
لقد انتقدتُ ممارسات الشركة في التواصل وإدارة المحتوى. وتساءلتُ عن مدى شفافيتها فيما يتعلق بالبحوث. وبحثتُ في كيفية استغلالها للمعرفة المحلية تجارياً. وناقشتُ مساءلة القيادة، وحوكمة الشركات، والفرق بين مؤشرات الأداء الواعدة وقيمة المساهمين على المدى الطويل.
إن ما إذا كانت تلك الجهود قد أحدثت تغييراً داخلياً في Nextdoor هو أمر لا يمكن تحديده إلا من قبل الأشخاص المعنيين بتلك القرارات.
ومع ذلك، أعتقد أن إظهار أوجه القصور له قيمة - حتى عندما لا تتم دعوة الشخص الذي يقوم بإظهارها إلى الغرفة.
لا تتحسن الشركات بمجرد أن تحدد القيادة كل مشكلة بمفردها. ففي بعض الأحيان يرى العملاء والمستخدمون السابقون والموظفون والمستثمرون والجهات الخارجية أمورًا تستحق نظرة فاحصة.
السؤال المهم هو ما الذي تفعله المنظمة بتلك المعلومات.
نيرف توليا لا يدين لي بكأس
دعوني أوضح الأمر: نيرف توليا ليس ملزماً بعلاقة شخصية معي. ليس عليه أن يوافقني الرأي، أو يتابعني على وسائل التواصل الاجتماعي، أو يدعوني لتناول القهوة.
بإمكانه حظري، تماماً كما يمكنني الاستمرار في التعبير عن آرائي ضمن قواعد المنصات التي أستخدمها.
لكن هذا لا يجعل الأسئلة الأساسية تختفي.
أهتم بمعرفة ما إذا كان بإمكان Nextdoor تطوير آليات أفضل للاستماع إلى التعليقات، وشرح قراراتها، ومعالجة المخاوف المشروعة. هذه مسائل تنظيمية، وليست مطالب باهتمام شخصي.
وإذا كانت شركة Nextdoor قد عالجت بالفعل بعض أوجه القصور التي أثرتها، فأود أن أفهم ما الذي تغير ولماذا.
سيكون ذلك مفيداً.
كما ستكون هذه النتيجة أكثر جدوى بكثير من الجدال حول ما إذا كان الناقد المستمر يستحق وصفاً معيناً.
كانت السلطة لحظة صفاء ذهني
ذهبتُ إلى هاريس تيتير لشراء سلطة. لم أذهب إلى هناك لأعيش أزمة وجودية بشأن دراسة الحالة التي أجريها على تطبيق نيكستدور.
ومع ذلك، أدركت أنني قلت لنفسي إنني لا أريد مديحاً علنياً، بينما كنت أعني في الحقيقة أنني لا أريد مديحاً فارغاً.
أريد أن يكون لعملي قيمة.
أريد أن تُؤخذ أوجه القصور التي كشفت عنها على محمل الجد. أريد أن تتحسن الشركة. ونعم، أود الحصول على بعض التقدير إذا ساهمت جهودي في دفع هذه العملية قُدماً.
لا يوجد أي تناقض بين الرغبة في نجاح الشركة والرغبة في أن تُدرك قيمة التغذية الراجعة.
لذا ربما حان الوقت لإعادة النظر في وصف الجار المختل عقلياً.
أحيانًا، يعتقد الشخص الذي لا يتوقف عن طرح الأسئلة أن المنظمة يمكنها أن تقدم أداءً أفضل.
أحيانًا يكون ذلك الشخص مزعجًا. وأحيانًا يكون مخطئًا. وأحيانًا يشير إلى مشكلة يفضل الجميع تجنبها.
وأحياناً، يطرحون سؤالاً يستحق الإجابة.
اليوم 130: ما زلت أرغب في نجاح تطبيق Nextdoor. لكنني لن أتظاهر بعد الآن بأن هذا التقدير لن يعني لي شيئاً.
حتى لو أدركت ذلك أثناء تسوقي لشراء سلطة.
👈 تابع دراسة الحالة المستمرة على NielFlamm.com/blog.
اليوم 129: سعر سهم NXDR هو 2.64 دولار. لقد شاهدت هذا الفيلم من قبل.
يرتفع سعر السهم، وتقترب الأرباح، وأنا أشاهد نفس القصة تتكرر من جديد.
لقد تحققت من مكان تداول أسهم شركة Nextdoor Holdings (NXDR) أثناء كتابة هذا المنشور: 2.64 دولارًا للسهم الواحد.
هل أنا مصدوم؟ أبداً.
في الواقع، أتوقع أن يستمر السعر في الارتفاع مع اقترابنا من تقرير الأرباح القادم، المقرر صدوره في 2 نوفمبر. أعتقد أن المشترين على المدى القصير يستعدون قبل الإعلان، آملين في الاستفادة من الحماس وأي أرقام قد تقدمها شركة نيكستدور.
هذا مجرد توقعي، وليس أمراً مؤكداً. فالسوق قد يفاجئنا دائماً.
لكن إليكم ما أعتقد أنه قد يحدث.
الاستعدادات ليوم 2 نوفمبر
أتوقع أن يستمر سهم NXDR في الارتفاع خلال فترة إعلان الأرباح، وربما لبضعة أيام بعد ذلك.
أتوقع أيضاً أن يرسم سرد الأرباح صورة رائعة لعالم Nextdoor.
ارتفع عدد المستخدمين النشطين أسبوعياً. كما ارتفعت الإيرادات والمبيعات. ومن المرجح أن تركز الشركة على التقدم الذي أحرزته، وفرصها الإعلانية، وإمكانات منصتها المحلية.
وقد تُظهر هذه الأرقام تقدماً حقيقياً. لا أقصد أن المؤشرات المحسّنة لا معنى لها.
لكن هناك سؤال أكبر لا تجيب عليه عروض الأرباح المصقولة:
ماذا يعني كل هذا التقدم بالنسبة للمستثمر طويل الأجل؟
قد تُعلن الشركة عن تحسن في مؤشرات الأداء، ومع ذلك يبقى المستثمرون في انتظار عائد مجزٍ. صحيح أن نمو الإيرادات، وتفاعل المستخدمين، والتقدم التشغيلي أمور مهمة، لكنها لا تُترجم تلقائيًا إلى ارتفاع مستدام في قيمة الأسهم أو توزيعات أرباح للمساهمين.
هذا هو التمييز الذي أعود إليه مراراً وتكراراً.
لماذا بعت أسهمي
قمت ببيع أسهمي في NXDR في 12 أكتوبر.
لم أستطع الصمود إلا لفترة قصيرة، في انتظار أن يتحول الوعد إلى تنفيذ وأن تصبح حالة الاستثمار طويلة الأجل أكثر إقناعاً.
وصلت إلى نقطة قررت فيها البيع بالسعر المتاح لي بدلاً من الاستمرار في انتظار مستقبل قد يأتي أو لا يأتي.
لا أندم على ذلك القرار، على الرغم من أن سعر السهم الآن هو 2.64 دولار.
هل يمكن أن يرتفع أكثر؟ بالتأكيد.
هل يمكن أن ينخفض السعر بعد إعلان الأرباح؟ هذا ممكن أيضاً.
لا أملك كرة بلورية، ولن أدّعي معرفة ما سيؤول إليه السوق. لقد بنيت قراري على تقييمي الشخصي للاستثمار والمدة التي كنت على استعداد للانتظار خلالها.
ارتفاع سعر السهم لا يجيب تلقائياً على الأسئلة طويلة الأجل.
أعادني تذكير على فيسبوك إلى الوراء عامًا
قبل بضعة أيام، ذكّرني موقع فيسبوك بشيء كنت قد نشرته قبل عام تقريباً.
أعادني ذلك التذكير إلى بداية دراستي لشركة Nextdoor، ونيرف توليا، والفجوة بين وعود الشركة وتنفيذها.
بدأت أنظر إلى ما هو أبعد من الرسائل التسويقية وأطرح أسئلة حول تجربة المستخدمين على المنصة.
ماذا يحدث عندما تحذف الشركة المنشورات والتعليقات؟ ما مدى اتساق عملية الإشراف؟ أين تكمن المساءلة؟ كيف تستجيب الشركة عندما يطرح الناس أسئلة؟ وما مدى فعالية استماع القيادة للآراء والملاحظات؟
بمرور الوقت، توسع نطاق تركيزي ليشمل شفافية البحث، وتسويق المعرفة المحلية، وحوكمة الشركات، والعلاقة بين أداء الشركة وقيمة المساهمين على المدى الطويل.
ما بدأ كنظرة فاحصة على منصة واحدة تحول إلى دراسة حالة مستمرة لشركة عامة وقيادتها.
وها أنا ذا، بعد مرور عام تقريباً، ما زلت أطرح بعضاً من نفس الأسئلة.
الرئيس التنفيذي، والمنشورات المتبادلة، والأسئلة التي لا تزال قائمة
من الأمور التي وثّقتها في بداية هذا المشروع أن نيرف توليا لم يتواصل مع الجمهور ردًا على القضايا التي أثرتها. حتى أنني بدأت عدّادًا تنازليًا لتتبع الوقت المنقضي.
منذ ذلك الحين، نشر نيرف على X، لكنه قام أيضاً بحظري مرتين من المشاركة في المحادثات المتعلقة بمنشوراته.
له كامل الحق في إدارة حسابه على مواقع التواصل الاجتماعي. لا أعرف سبب حظره لي، ولن أدّعي معرفة ذلك.
لكنني أجد هذا التناقض مثيراً للاهتمام.
هناك نقاشات عامة حول مواضيع لا تغير بالضرورة من طبيعة المنصة، بينما تبقى الأسئلة المتعلقة بالإشراف والتواصل والمساءلة والتنفيذ دون حل من وجهة نظري.
النشر على منصة X هو نوع من التواصل. أما حظر شخص ما فهو خيار شخصي. ولا يدل أي من هذين الإجراءين، في حد ذاته، على ما إذا كانت المؤسسة تستمع إلى الملاحظات الصعبة أو تعمل على حل المشكلات الأساسية.
السؤال ليس ما إذا كان الرئيس التنفيذي سينشر أم لا، بل ما إذا كانت الشركة ستتعلم وتتكيف وتتابع الأمور.
ماذا عن مجلس الإدارة؟
وهذا يقودني إلى مجلس إدارة Nextdoor.
تتجاوز مسؤوليات مجلس الإدارة مجرد دعم استراتيجية الرئيس التنفيذي. إذ يُتوقع من أعضاء المجلس ممارسة الحكم المستقل، والإشراف على الإدارة، ومراعاة مصالح الشركة على المدى الطويل.
لدي تساؤلات حول ما إذا كانت حوكمة Nextdoor توفر قدراً كافياً من المساءلة الواضحة، وما إذا كانت القيادة تخضع لتحديات فعالة عندما يقصر التنفيذ.
ليس لديّ دليل على أن مجلس الإدارة منحاز بشكل غير لائق إلى نيرف، ولن أدّعي ذلك. يمكن لأعضاء مجلس الإدارة دعم الرئيس التنفيذي مع الاستمرار في ممارسة الرقابة المستقلة.
لكن من الخارج، لا يملك المساهمون والجمهور سوى رؤية محدودة لمضمون تلك المناقشات الداخلية.
إذا كان مجلس الإدارة يعتقد أن التوجه الحالي ناجح، فيجب أن يكون قادراً على الإشارة إلى نتائج قابلة للقياس وشرح كيفية تقييمه للتقدم والمخاطر وأداء القيادة.
إذا استمرت المشاكل، فينبغي على المساهمين أن يفهموا كيف يتم معالجة هذه المخاوف.
لا تقتصر مهمة مجلس الإدارة على دعم الرئيس التنفيذي فحسب، بل تشمل أيضاً المساعدة في ضمان تحقيق الشركة لأهدافها.
نفس القصة، تقرير أرباح آخر
مع اقتراب الثاني من نوفمبر، أتوقع أن يتركز الحديث حول تطبيق Nextdoor على أرقامه.
كم عدد المستخدمين النشطين أسبوعياً؟ ما حجم الإيرادات؟ ما مدى قوة المبيعات؟ ماذا تقول الإدارة عن المستقبل؟
جميعها أسئلة معقولة.
لكنني سأبحث أيضًا عن أدلة على أن الشركة تعالج القضايا التي لا تتناسب تمامًا مع انخفاض الأرباح الفصلية: ثقة المستخدم، والرقابة، والشفافية، والمساءلة، والقدرة على تحويل منصة واعدة إلى عمل تجاري مستدام.
لم أعد مساهماً، لكنني ما زلت أتمنى نجاح شركة نيكستدور. أود أن أراها تبني أعمالاً أقوى وتقدم قيمة مستدامة.
في الوقت الحالي، أرى سهماً بسعر 2.64 دولار، وتقرير أرباح يقترب، ومجموعة من الأسئلة التي مضى عليها عام والتي لا تزال تستحق الاهتمام.
قد يُكافئ السوق التقرير المالي القادم. لكن الاختبار الأهم هو ما إذا كانت شركة نيكستدور قادرة على الحفاظ على تقدمها بعد الإعلان.
يمكن لتقرير أرباح جيد أن يؤثر على سعر السهم. أما التنفيذ المتسق فهو أساس بناء أي شركة.
سأتابع ما سينشره موقع Nextdoor في الثاني من نوفمبر، والأهم من ذلك، ما سيحدث بعد أن تتلاشى العناوين الرئيسية.
👈 تابع دراسة حالة Nextdoor المستمرة على NielFlamm.com/blog.
اليوم 128: السيطرة ليست هي القيادة - ما يمكن أن يتعلمه نيرف توليا حول توسيع نطاق Nextdoor
الأمر المثير للاهتمام في توسيع نطاق شركة ما هو أن العادات التي تبنيها يمكن أن تعيق نموها في نهاية المطاف.
يمكن أن تساعد الرقابة في تحقيق الاتساق. كما أن القواعد الواضحة تُسهّل عمل المؤسسة. ولكن عندما تطغى الرقابة على المرونة والتغذية الراجعة والمساءلة، فإن الشركة تُخاطر بفقدان التركيز على ما تحتاج إلى تحسينه.
لهذا السبب لفتت هذه المقالة من مجلة Inc. انتباهي: لتوسيع نطاق شركتك دون فقدان السيطرة، اتبع هذه الدروس الثلاثة التي تم تعلمها بصعوبة.
يثير هذا سؤالاً أعتقد أنه ذو صلة بنيرف توليا ومنصة نيكستدور:
متى يتوقف الحفاظ على السيطرة عن مساعدة الشركة، ويبدأ في منعها من التغيير؟
لا يمكنني معرفة دوافع نيرف الشخصية. لكن يمكنني النظر إلى القرارات العامة، وأنماط التواصل، والتحديات التجارية التي كنت أوثقها، والتساؤل عما إذا كانت شركة نيكستدور تستجيب للتعليقات بأفضل شكل ممكن.
الدرس الأول: لا يمكنك التحكم في ما يفكر فيه السوق
تؤكد مقالة مجلة Inc. على اختيار المستثمرين بعناية، ومعاملتهم كزملاء في الفريق، وإدراك أن جمع الأموال يأتي مصحوباً بالمسؤولية.
هذا رأي وجيه. لكن للسيطرة جانب آخر.
بإمكانك التحكم في من يستثمر في شركتك، لكنك لا تستطيع التحكم في رأي السوق فيها.
طرحت شركة نيكستدور أسهمها للاكتتاب العام في عام 2021. ومنذ ذلك الحين، واجهت الشركة تساؤلات حول النمو، والتفاعل، والربحية، وسمعة المنصة. وعندما عاد نيراف إلى منصب الرئيس التنفيذي في عام 2024، تولى مهمة تطوير الشركة.
لا يمكنك حل هذه المشاكل من خلال التحكم في الرسالة.
إنهم يطلبون نتائج.
الدرس الثاني: اعرف متى تتخلى
إحدى أكثر النقاط كشفاً في مقال Inc. هي اعتراف توليا بأن الرئيس التنفيذي الذي كان عليه أن يكون عليه عندما عاد لم يكن الرئيس التنفيذي الذي كان عليه عندما بدأت Nextdoor.
ناقش الانتقال من القيام بالعمل بنفسه إلى إنجاز العمل من خلال الآخرين - توظيف الفريق المناسب، ومواءمة القيادة، ووضع مقاييس ذات مغزى.
هذا اعتراف مهم: يتطلب التوسع تغيير طريقة القيادة.
إذن، إليكم سؤالي: هل تمتد نفس الرغبة في التغيير إلى كيفية تعامل Nextdoor مع الانتقادات وتعليقات المستخدمين والمساءلة؟
لقد أمضيتُ شهورًا في إثارة المخاوف بشأن الإشراف والتواصل والشفافية. طلبتُ بحثًا مفصلاً أشارت منشورات Nextdoor نفسها إلى أنه متاح. عرضتُ التحدث.
قام نيرف بحظري على مواقع التواصل الاجتماعي. من حقه فعل ذلك، ولا يمكنني الادعاء بمعرفة أسبابه.
لكن حظر فرد ما لا يحل المسائل الأساسية.
لا يتعين على الرئيس التنفيذي الرد شخصياً على كل انتقاد حتى يكون لدى الشركة آلية لمعالجة الأسئلة المشروعة.
لا يكمن اختبار القيادة في قدرتك على تجنب النقد في منشوراتك، بل في قدرة مؤسستك على التعلم من الملاحظات والآراء.
الدرس الثالث: النمو ليس كل شيء
وتؤكد المقالة أيضاً أن النمو وحده لا يكفي. فالشركة تحتاج إلى مسار لتحقيق الربحية والقدرة على الاستدامة.
هذا الأمر مهم بالنسبة لتطبيق Nextdoor.
أمضت الشركة سنوات في بناء شبكة علاقات محلية، وجمع التوصيات، وتطوير فرص الإعلان المحلي. وتُعدّ مبادرة "ذكاء الأحياء" مثالاً على محاولة تحويل هذه الميزة الفريدة إلى مشروع تجاري أقوى.
أريد أن ينجح ذلك.
لكن المنتج الجديد لا يحل مشكلة العمل تلقائيًا. لا يزال يتعين على Nextdoor إثبات قدرتها على تحويل نطاق وصولها وبياناتها إلى ربحية مستدامة وقيمة طويلة الأجل للمساهمين.
كما يجب أن تحافظ على ثقة الأشخاص الذين يجعلون المنصة مفيدة.
إن السيطرة على منصة ما لا تعني السيطرة على مستقبلها.
اليوم 128: أين فقدت شركة نيكستدور السيطرة؟
لا أدّعي أن نيرف قد فقد السيطرة التشغيلية على الشركة. ليس لديّ دليل على ذلك.
لكنني أرى عدة مجالات يبدو فيها أن لدى Nextdoor سيطرة أقل مما قد ترغب فيه قيادتها:
روايتها العامة: يمكن لـ Nextdoor نشر رسالتها، لكن لا يمكنها أن تملي على العملاء والمساهمين والمستخدمين السابقين كيفية تفسير تجاربهم.
سمعتها: المخاوف بشأن الإشراف وفائدة المنصة لا تزول تلقائيًا من خلال إعادة التصميم أو حملة تسويقية جديدة.
علاقتها بالمستخدمين: يمكن للجيران التوقف عن المساهمة، أو التوقف عن المشاركة، أو تحديد منصة أخرى تلبي احتياجاتهم بشكل أفضل.
مستقبلها المالي: يحكم المستثمرون على الشركة بناءً على أدائها وآفاقها، وليس فقط على القصة التي ترويها الإدارة.
حلقة التغذية الراجعة الخاصة بها: عندما يثير الناس مخاوفهم ولا يرون حلاً واضحاً، يمكن أن تستمر هذه الأسئلة وتصبح دراسة حالة عامة خاصة بها.
لا تثبت هذه الأمور أن كل قرار تتخذه شركة نيكستدور خاطئ. إنها مخاطر تواجهها أي شركة عندما يتجاوز طموحها قدرتها على الاستجابة للتعليقات.
الدرس المستفاد لنيرف توليا
نيرف، أعتقد أن هذه المقالة تقدم إطارًا مفيدًا:
اختر الأشخاص المناسبين. تكيّف مع نمو الشركة. ركّز على تحقيق نتائج أعمال مستدامة.
أود أن أضيف درساً آخر:
لا تخلط بين السيطرة وغياب الخلاف.
لا يحتاج القائد القوي إلى موافقة الجميع. بل تحتاج المنظمة القوية إلى آليات لتلقي الملاحظات، وتمييز النقد البناء عن الكلام غير المفيد، واتخاذ الإجراءات اللازمة عندما يكون هناك ما يستدعي الإصلاح فعلاً.
لم أعد مساهماً في شركة Nextdoor، لكنني ما زلت أرغب في رؤية الشركة تنجح.
أود أن أرى هذا النوع من الأعمال التجارية قادراً على قبول الأسئلة الصعبة دون اعتبار الأسئلة نفسها هي المشكلة.
لأن في بعض الأحيان، يكون الشيء الذي يحتاج القائد إلى السيطرة عليه أكثر من غيره ليس الحوار.
إنها غريزة إنهاء المحادثة.
👈 اقرأ المزيد من دراسة حالة Nextdoor التي أتابعها على NielFlamm.com/blog
اليوم 126: رسالة بريد إلكتروني أخرى إلى تطبيق Nextdoor. لم يتغير الطلب.
📧 اليوم ١٢٦. تم إرسال بريد إلكتروني آخر. فرصة أخرى لشركة نيكستدور لإتمام العملية.
اليوم، أرسلت بريدًا إلكترونيًا آخر إلى المجموعة المعتادة من جهات الاتصال في Nextdoor، بما في ذلك قسم الاتصالات، وجاكوب تشافيس، والرئيس التنفيذي نيراف توليا، وأعضاء فريق القيادة.
كان عنوان الموضوع واضحاً ومباشراً:
اليوم 126: طلب الحصول على تقارير أبحاث Nextdoor Insights الأصلية
لا توجد اتهامات جديدة. لا توجد مطالب معقدة. مجرد طلب ظل دون حل لمدة 126 يومًا.
ماذا أطلب؟
لنعد إلى البداية.
نشر موقع Nextdoor مقالتين تحليليتين دعتا القراء المهتمين إلى الاتصال بجاكوب تشافيس للحصول على بيانات مفصلة وشرائح جمهور إضافية وتوصيات استراتيجية.
التقريران هما:
🏠 تأمين المنازل: "74% من جيران Nextdoor منفتحون على تغيير تأمين منازلهم. إليكم ما يدفعهم لذلك."
💰 الخدمات المالية: "تقرير جديد من Nextdoor Insights: كيف يتعامل الجيران مع الاستشارات المالية والاستثمار."
لم أطلب من Nextdoor إنشاء دراسة جديدة لي. ولم أطلب منها بناء مشروع بحثي مخصص. كل ما طلبته هو البحث المفصل الذي ذكرته المقالات الأصلية.
هذا التمييز مهم.
تم الرد على الاتصالات. لكن الطلب لا يزال دون حل.
أودّ أن أُشير إلى أن شركة نيكستدور للاتصالات قد ردّت عليّ سابقاً. لا أدّعي أن الشركة لم تتواصل معي مطلقاً.
ومع ذلك، فإن المواد التي تلقيتها لم تتضمن التقارير التفصيلية الكاملة والبيانات الداعمة التي طلبتها في الأصل.
إن تلقي روابط لمنشورات المدونات العامة لا يعني تلقي البحث المفصل الذي تشير إليه تلك المنشورات.
أنا لا أطلب نفس الملخص مرة أخرى. أنا أطلب التقارير الأصلية.
إذا لم تكن تلك التقارير متاحة للتوزيع، فأرجو إبلاغي بذلك. وإذا كانت هناك قيود، فأرجو توضيحها. وإذا كان هناك شخص آخر يتولى الطلب، فأرجو ربطي به.
أي من هذه الإجابات سيكون أكثر فائدة من ترك السؤال الرئيسي دون حل.
أربع طرق لإغلاق هذه القضية
في رسالة البريد الإلكتروني التي أرسلتها اليوم، عرضت أربعة خيارات واضحة:
قدّم التقارير. أرسل البحث والبيانات المفصلة التي ذكرتَ في البداية أنها متوفرة.
اشرح لي القيد. أرجو إبلاغي مباشرةً إذا لم تتمكن من توزيع التقارير كاملةً.
وضّح القيود. اشرح ما يمكن مشاركته، وما لا يمكن مشاركته، ولماذا.
حدد جهة الاتصال المناسبة. قم بتوصيلي بالشخص المسؤول عن هذه التقارير.
هذا كل شيء.
لا أطالب شركة نيكستدور بالكشف عن معلومات سرية أو المساس بمصالحها التجارية. إنما أطلب توضيحاً بشأن الأبحاث التي روّجت لها الشركة نفسها على أنها متاحة للقراء المهتمين.
إذا كانت بعض الأجزاء تحتوي على معلومات سرية، فربما يمكنك مشاركة نسخة تستثني تلك الأجزاء. وإذا لم يكن ذلك ممكناً، فأود أن أفهم السبب.
منظور التعلم والتطوير
لقد أمضيت أكثر من 20 عامًا في العمل في مجال التعلم والتطوير، بما في ذلك التصميم التعليمي والتيسير والإدارة والعمليات التنظيمية.
أحد الدروس المستفادة من تلك التجربة هو أنه عندما تتعثر مهمة ما، فمن المفيد تحديد المسؤول عنها، وتحديد النتيجة المتوقعة، وتوضيح ما يجب القيام به بعد ذلك.
لا ينبغي أن يتطلب الطلب سلسلة لا نهاية لها من المتابعات لمجرد أن أحداً لم يوضح الإجابة أو الخطوة التالية بشكل واضح.
أحيانًا تكون الإجابة نعم. وأحيانًا تكون لا. وأحيانًا تكون هناك شروط.
لكن التواصل الواضح وتحديد المسؤوليات يساعدان الناس على المضي قدماً.
هذا هو المنظور الذي أطرحه في هذا الموقف. لا أدّعي معرفة ما يجري داخل شركة نيكستدور أو سبب عدم حلّ هذا الطلب. كل ما يمكنني فعله هو وصف ما طلبته، وما تلقيته، وما زال معلقاً.
أفضّل التحدث على الاستمرار في الكتابة
لقد أوضحت أنني على استعداد لمناقشة هذا الأمر عبر البريد الإلكتروني أو الهاتف أو مؤتمر الفيديو أو حتى جلسة قهوة افتراضية.
أفضّل التحدث بدلاً من الاستمرار في كتابة رسائل البريد الإلكتروني للمتابعة وتوثيق يوم آخر في دراسة الحالة هذه.
لا أتوقع من الرئيس التنفيذي أن يجيب شخصياً على كل سؤال من أسئلة المساهمين. لكنني أعتقد أن على شخص ما داخل المؤسسة أن يكون قادراً على تولي مسؤولية طلب بسيط وتقديم إجابة واضحة.
وإذا تعذر مشاركة التقارير، فأنا أقبل شرحاً مباشراً لهذا القرار - حتى لو لم يكن هو الجواب الذي كنت آمل في الحصول عليه.
اليوم 126: الساعة تدق باستمرار
ما زلت مهتمًا بفهم أبحاث شركة Nextdoor ومنهجيتها، وكيف تستخلص الشركة رؤى من مجتمعها المحلي.
أريد أيضاً أن ينجح تطبيق Nextdoor. لقد قلت ذلك مراراً وتكراراً، وأنا جادٌّ في كلامي.
لكن الرغبة في نجاح شركة ما لا تعني تجاهل كل سؤال لم تتم الإجابة عليه. فطرح الأسئلة وتقديم الملاحظات يساعد الشركات على تحديد الثغرات وتحسين عملياتها.
إذن، هذا هو الوضع الحالي.
اليوم 126. الطلب لا يزال بسيطًا: يرجى تقديم تقارير Insights الأصلية المفصلة، أو أخبرني مباشرة لماذا لا يمكنك ذلك.
أتمنى أن يكون التحديث القادم في دراسة الحالة هذه متعلقاً بالحل بدلاً من متابعة أخرى.
يا جارنا، الكرة في ملعبك.
تابع دراسة الحالة المستمرة على NielFlamm.com/blog
اليوم 123: نقاشات حول الذكاء الاصطناعي على منصة Nextdoor. ماذا عن الخصوصية والأمان في سنة الانتخابات؟
يقترب يوم الانتخابات، وأود أن يتحدث الرئيس التنفيذي لشركة نيكستدور، نيراف توليا، عن أمر ما.
لقد سمعنا الكثير عن الذكاء الاصطناعي، ومعلومات الأحياء، وقيمة بيانات تطبيق Nextdoor. هذه مواضيع مهمة.
لكن إليكم سؤالاً يستحق نفس القدر من الاهتمام:
ماذا يحدث عندما يتحول نقاش في الحي إلى نقاش سياسي، ويقرر شخص ما لديه إمكانية الوصول إلى معلومات حساسة للمستخدمين إساءة استخدامها؟
قد تشتد حدة النقاشات السياسية. يختلف الناس في آرائهم. يحاول المشرفون المحليون تطبيق قواعد المجتمع، لكن لا يوجد نظام إشراف يضمن أن تبقى جميع النقاشات حضارية.
والآن فكر فيما يجعل تطبيق Nextdoor مختلفًا عن العديد من منصات التواصل الاجتماعي الأخرى: العلاقة بين الحسابات وعناوين الأحياء الموثقة.
وهذا يثير تساؤلاً هاماً حول الوصول والخصوصية والمساءلة.
لا يقتصر الخطر على ما ينشره الناس فحسب، بل يتعلق أيضاً بمن يمكنه الوصول إلى البيانات.
تخيل أن أحد الجيران دخل في خلاف سياسي حاد مع شخص ما على تطبيق Nextdoor.
ماذا لو تصاعد الخلاف إلى ما هو أبعد من مجرد التعليقات؟
ماذا لو حاول شخص ما تحديد مكان سكن شخص آخر، أو كشف رقم هاتفه، أو تخويفه خارج الإنترنت، أو استخدام معلومات خاصة للانتقام منه؟
لا أدّعي أن هذا قد حدث أو أن مشرفي تطبيق Nextdoor يسيئون استخدام معلومات أي شخص. أنا أسأل فقط عن الضمانات الموجودة لمنع ذلك.
إذا كان بإمكان مشرف أو شخص يتمتع بصلاحيات المنصة الوصول إلى المعلومات الحساسة المرتبطة بالحسابات الموثقة، فما الذي يمنعهم من إساءة استخدام هذا الوصول؟
إن قدرة الشخص على إدارة محادثة لا تعني بالضرورة أنه بحاجة إلى الوصول إلى المعلومات الخاصة بذلك الشخص.
نيرف، إليك ما أود معرفته
ضوابط الوصول: من يمكنه الوصول إلى عناوين المستخدمين المعتمدة وأرقام هواتفهم وغيرها من المعلومات الحساسة؟
مبدأ أقل الامتيازات: هل يقتصر وصول المشرفين على المعلومات التي يحتاجونها فعلياً لأداء واجباتهم؟
سجلات التدقيق: هل يقوم تطبيق Nextdoor بتسجيل ومراجعة الوصول إلى معلومات المستخدم الحساسة، وهل يمكن أن يؤدي النشاط المشبوه إلى فتح تحقيق؟
مساءلة المشرفين: ما هي إجراءات الفحص والتدريب والإشراف التي تساعد على منع إساءة استخدام صلاحيات المشرفين؟
الإبلاغ والاستجابة: إذا اشتبه المستخدم في إساءة استخدام معلوماته، فكيف يمكنه الإبلاغ عن ذلك، وما هي إجراءات الحماية والاستجابة المتاحة؟
الاستعداد لموسم الانتخابات: هل لدى Nextdoor إجراءات محددة للتعامل مع المضايقات السياسية، ونشر المعلومات الشخصية، والتهديدات، ومحاولات نقل النزاعات عبر الإنترنت إلى العالم الحقيقي؟
هذه ليست اتهامات. إنها أسئلة أساسية حول الخصوصية والأمن وإدارة المخاطر.
العناوين الموثقة تخلق المسؤولية
يعتمد نموذج الأحياء في تطبيق Nextdoor على ربط الناس بمجتمعات حقيقية. وهذا من شأنه أن يساعد في جعل المحادثات المحلية ذات صلة.
لكن التحقق وحده لا يضمن حسن السلوك.
العنوان الموثق هو إشارة ثقة - وليس ضمانًا بأن كل من لديه حق الوصول إلى المنصة سيتصرف بشكل مناسب.
يجب أن يتجاوز الأمن مجرد التحقق من هوية سكان الحي. بل يجب أن يشمل أيضاً تحديد من يمكنه الوصول إلى المعلومات الحساسة، ولماذا يُسمح له بالوصول إليها، وماذا يحدث عندما يسيء أحدهم استخدام هذا الامتياز.
وهذا الأمر بالغ الأهمية، خاصةً عندما تصبح الخلافات شخصية.
يمكن للذكاء الاصطناعي أن ينتظر. فلنتحدث عن حماية الناس.
نيرف، أنا مهتم باستراتيجية الذكاء الاصطناعي لشركة نيكستدور. أنا مهتم بمعلومات الأحياء وكيف تخطط الشركة لتحقيق الربحية.
لكن مع اقتراب يوم الانتخابات، أعتقد أن الخصوصية والسلامة تستحقان نقاشاً مباشراً أيضاً.
لا ينبغي أن يضطر الناس للاختيار بين المشاركة في شؤون حيهم وبين القلق من إمكانية استخدام معلوماتهم الشخصية ضدهم.
ما هي الضمانات التي يمتلكها تطبيق Nextdoor لحماية المستخدمين عندما تشتد الخلافات السياسية - وكيف يحاسب الأشخاص الذين يتمتعون بامتيازات الوصول؟
لا أطلب من Nextdoor الكشف عن تفاصيل أمنية قد تساعد أي شخص على تجاوز إجراءات الحماية الخاصة بها. إنما أطلب شرحاً واضحاً لآليات الحماية والرقابة والإبلاغ التي تحمي مستخدميها.
اليوم ١٢٣. ما زلت أرغب في نجاح تطبيق Nextdoor. حماية الأشخاص الذين يجعلون المنصة قيّمة يجب أن تكون جزءًا من هذا النجاح.
تابعوا دراسة الحالة المستمرة على NielFlamm.com/blog