اليوم 128: السيطرة ليست هي القيادة - ما يمكن أن يتعلمه نيرف توليا حول توسيع نطاق Nextdoor
الأمر المثير للاهتمام في توسيع نطاق شركة ما هو أن العادات التي تبنيها يمكن أن تعيق نموها في نهاية المطاف.
يمكن أن تساعد الرقابة في تحقيق الاتساق. كما أن القواعد الواضحة تُسهّل عمل المؤسسة. ولكن عندما تطغى الرقابة على المرونة والتغذية الراجعة والمساءلة، فإن الشركة تُخاطر بفقدان التركيز على ما تحتاج إلى تحسينه.
لهذا السبب لفتت هذه المقالة من مجلة Inc. انتباهي: لتوسيع نطاق شركتك دون فقدان السيطرة، اتبع هذه الدروس الثلاثة التي تم تعلمها بصعوبة.
يثير هذا سؤالاً أعتقد أنه ذو صلة بنيرف توليا ومنصة نيكستدور:
متى يتوقف الحفاظ على السيطرة عن مساعدة الشركة، ويبدأ في منعها من التغيير؟
لا يمكنني معرفة دوافع نيرف الشخصية. لكن يمكنني النظر إلى القرارات العامة، وأنماط التواصل، والتحديات التجارية التي كنت أوثقها، والتساؤل عما إذا كانت شركة نيكستدور تستجيب للتعليقات بأفضل شكل ممكن.
الدرس الأول: لا يمكنك التحكم في ما يفكر فيه السوق
تؤكد مقالة مجلة Inc. على اختيار المستثمرين بعناية، ومعاملتهم كزملاء في الفريق، وإدراك أن جمع الأموال يأتي مصحوباً بالمسؤولية.
هذا رأي وجيه. لكن للسيطرة جانب آخر.
بإمكانك التحكم في من يستثمر في شركتك، لكنك لا تستطيع التحكم في رأي السوق فيها.
طرحت شركة نيكستدور أسهمها للاكتتاب العام في عام 2021. ومنذ ذلك الحين، واجهت الشركة تساؤلات حول النمو، والتفاعل، والربحية، وسمعة المنصة. وعندما عاد نيراف إلى منصب الرئيس التنفيذي في عام 2024، تولى مهمة تطوير الشركة.
لا يمكنك حل هذه المشاكل من خلال التحكم في الرسالة.
إنهم يطلبون نتائج.
الدرس الثاني: اعرف متى تتخلى
إحدى أكثر النقاط كشفاً في مقال Inc. هي اعتراف توليا بأن الرئيس التنفيذي الذي كان عليه أن يكون عليه عندما عاد لم يكن الرئيس التنفيذي الذي كان عليه عندما بدأت Nextdoor.
ناقش الانتقال من القيام بالعمل بنفسه إلى إنجاز العمل من خلال الآخرين - توظيف الفريق المناسب، ومواءمة القيادة، ووضع مقاييس ذات مغزى.
هذا اعتراف مهم: يتطلب التوسع تغيير طريقة القيادة.
إذن، إليكم سؤالي: هل تمتد نفس الرغبة في التغيير إلى كيفية تعامل Nextdoor مع الانتقادات وتعليقات المستخدمين والمساءلة؟
لقد أمضيتُ شهورًا في إثارة المخاوف بشأن الإشراف والتواصل والشفافية. طلبتُ بحثًا مفصلاً أشارت منشورات Nextdoor نفسها إلى أنه متاح. عرضتُ التحدث.
قام نيرف بحظري على مواقع التواصل الاجتماعي. من حقه فعل ذلك، ولا يمكنني الادعاء بمعرفة أسبابه.
لكن حظر فرد ما لا يحل المسائل الأساسية.
لا يتعين على الرئيس التنفيذي الرد شخصياً على كل انتقاد حتى يكون لدى الشركة آلية لمعالجة الأسئلة المشروعة.
لا يكمن اختبار القيادة في قدرتك على تجنب النقد في منشوراتك، بل في قدرة مؤسستك على التعلم من الملاحظات والآراء.
الدرس الثالث: النمو ليس كل شيء
وتؤكد المقالة أيضاً أن النمو وحده لا يكفي. فالشركة تحتاج إلى مسار لتحقيق الربحية والقدرة على الاستدامة.
هذا الأمر مهم بالنسبة لتطبيق Nextdoor.
أمضت الشركة سنوات في بناء شبكة علاقات محلية، وجمع التوصيات، وتطوير فرص الإعلان المحلي. وتُعدّ مبادرة "ذكاء الأحياء" مثالاً على محاولة تحويل هذه الميزة الفريدة إلى مشروع تجاري أقوى.
أريد أن ينجح ذلك.
لكن المنتج الجديد لا يحل مشكلة العمل تلقائيًا. لا يزال يتعين على Nextdoor إثبات قدرتها على تحويل نطاق وصولها وبياناتها إلى ربحية مستدامة وقيمة طويلة الأجل للمساهمين.
كما يجب أن تحافظ على ثقة الأشخاص الذين يجعلون المنصة مفيدة.
إن السيطرة على منصة ما لا تعني السيطرة على مستقبلها.
اليوم 128: أين فقدت شركة نيكستدور السيطرة؟
لا أدّعي أن نيرف قد فقد السيطرة التشغيلية على الشركة. ليس لديّ دليل على ذلك.
لكنني أرى عدة مجالات يبدو فيها أن لدى Nextdoor سيطرة أقل مما قد ترغب فيه قيادتها:
روايتها العامة: يمكن لـ Nextdoor نشر رسالتها، لكن لا يمكنها أن تملي على العملاء والمساهمين والمستخدمين السابقين كيفية تفسير تجاربهم.
سمعتها: المخاوف بشأن الإشراف وفائدة المنصة لا تزول تلقائيًا من خلال إعادة التصميم أو حملة تسويقية جديدة.
علاقتها بالمستخدمين: يمكن للجيران التوقف عن المساهمة، أو التوقف عن المشاركة، أو تحديد منصة أخرى تلبي احتياجاتهم بشكل أفضل.
مستقبلها المالي: يحكم المستثمرون على الشركة بناءً على أدائها وآفاقها، وليس فقط على القصة التي ترويها الإدارة.
حلقة التغذية الراجعة الخاصة بها: عندما يثير الناس مخاوفهم ولا يرون حلاً واضحاً، يمكن أن تستمر هذه الأسئلة وتصبح دراسة حالة عامة خاصة بها.
لا تثبت هذه الأمور أن كل قرار تتخذه شركة نيكستدور خاطئ. إنها مخاطر تواجهها أي شركة عندما يتجاوز طموحها قدرتها على الاستجابة للتعليقات.
الدرس المستفاد لنيرف توليا
نيرف، أعتقد أن هذه المقالة تقدم إطارًا مفيدًا:
اختر الأشخاص المناسبين. تكيّف مع نمو الشركة. ركّز على تحقيق نتائج أعمال مستدامة.
أود أن أضيف درساً آخر:
لا تخلط بين السيطرة وغياب الخلاف.
لا يحتاج القائد القوي إلى موافقة الجميع. بل تحتاج المنظمة القوية إلى آليات لتلقي الملاحظات، وتمييز النقد البناء عن الكلام غير المفيد، واتخاذ الإجراءات اللازمة عندما يكون هناك ما يستدعي الإصلاح فعلاً.
لم أعد مساهماً في شركة Nextdoor، لكنني ما زلت أرغب في رؤية الشركة تنجح.
أود أن أرى هذا النوع من الأعمال التجارية قادراً على قبول الأسئلة الصعبة دون اعتبار الأسئلة نفسها هي المشكلة.
لأن في بعض الأحيان، يكون الشيء الذي يحتاج القائد إلى السيطرة عليه أكثر من غيره ليس الحوار.
إنها غريزة إنهاء المحادثة.
👈 اقرأ المزيد من دراسة حالة Nextdoor التي أتابعها على NielFlamm.com/blog
نتوقع ما نفحصه
قبل أسابيع قليلة، كتبتُ عن تجربتي في أحد فروع ستاربكس ، حيث لم تكن الموسيقى المُشغّلة تُشبه الموسيقى المُعتمدة من قِبل الشركة. تخيّلوا موسيقى الميتال الصاخبة، وموسيقى الراب البذيئة، وكمية كبيرة من الألفاظ النابية جعلتني أتساءل عمّا إذا كان أحدهم قد عبث بمكبرات الصوت.
أرسلتُ ملاحظاتي عبر ستاربكس الإلكتروني لأنني شعرتُ أن من حقّ أحدٍ أن يعلم. لم يكن هدفي إيقاع أيّ شخصٍ في مشكلة، بل مجرد مشاركة تجربة عميل لم تكن على مستوى توقعاتي من ستاربكس.
لننتقل سريعاً إلى يومنا هذا.
بينما أكتب هذه التدوينة، أجلس في نفس مقهى ستاربكس.
هناك شيء مختلف.
أعتقد أن مدير المتجر موجود هنا. قد أكون مخطئًا، ولكن إليك سبب اعتقادي ذلك:
الموسيقى ليست موسيقى ديث ميتال، أو موسيقى تراب، أو أفضل أغاني "ويرد آل" يانكوفيتش. إنها ما أتوقع سماعه في مقهى ستاربكس.
لقد أمضت وقتاً طويلاً في العمل على جهاز iPad، والذي بدا وكأنه عمل جرد أو عمل تشغيلي.
وهي الآن تعمل بجانب الطاولة على جهاز كمبيوتر محمول.
سمعت بالصدفة ما بدا وكأنه نقاش حول جدولة المواعيد مع أحد العاملين في المقهى.
لم يلفت انتباهي أي من تلك الأشياء في يوم الأحد الأخير الذي زرت فيه المكان.
هناك مقولة قديمة استخدمتها طوال مسيرتي المهنية:
نتوقع ما نفحصه.
سواء كنت تدير مقهى، أو شركة من Fortune 500، أو شركة صغيرة، فمن الصعب معرفة ما يحدث بالفعل إذا لم يقضِ القادة وقتًا في المكان الذي يتم فيه العمل.
هل أنا السبب في وجودها هنا اليوم؟
ربما لا.
هل كان لتعليقاتي دور ولو بسيط؟
ربما.
ليس لدي أي وسيلة لمعرفة ذلك، ولن أتظاهر بغير ذلك.
ما أعرفه هو التالي: تجربة العملاء اليوم تختلف بشكل ملحوظ عن تلك التي كتبت عنها قبل أسابيع. الجو أكثر هدوءًا، والموسيقى مناسبة للمكان، وتشعر وكأنها ستاربكس التي توقعتها في البداية.
أحيانًا لا يتوقع العملاء الكمال.
إنهم يريدون فقط أن يعرفوا أن هناك من يهتم لأمرهم.
ما رأيك؟ هل سبق لك أن لاحظت تحسناً في أداء شركة ما بعد تقديمك ملاحظات بناءة ومحترمة؟ أود أن أسمع تجربتك.
انضم إلى النقاش على موقع NielFlamm.com.
نرحب بالمبلغين عن المخالفات: ساعد في تسليط الضوء على القيادة وثقافة مكان العمل
كل منظمة لديها مجال للتحسين. بعضها يتقبل الملاحظات، والبعض الآخر يتجاهلها.
إذا كنت موظفًا حاليًا أو سابقًا ولديك مخاوف بشأن ثقافة مكان العمل، أو القيادة، أو الممارسات الإدارية، أو المساءلة، أو الأداء التنظيمي، فأود أن أسمع وجهة نظرك.
إذا رغبتَ بالتواصل معي، فسأتخذ الإجراءات اللازمة لإخفاء المعلومات الشخصية قبل مناقشة تجربتك علنًا. يُرجى عدم إرسال معلومات سرية أو خاصة أو محمية قانونًا. أنا مهتم بتجاربك وملاحظاتك وآرائك، وليس بأسرار العمل.
لا ينبغي مكافأة الأداء الضعيف.
ينبغي دراسة القيادة غير الفعالة، لا تجاهلها.
نادراً ما تظهر ثقافة سامة بين عشية وضحاها. غالباً ما تبدأ من أعلى الهرم الإداري وتنتشر في جميع أنحاء المؤسسة حتى يتحلى أحدهم بالشجاعة لمواجهتها.
أحد مبادئي القيادية المفضلة بسيط:
إنك تتسامح مع ما تسمح به.
إذا سمح القادة بوجود خلل وظيفي، فإنه يصبح ثقافة سائدة.
إذا التزم الموظفون الصمت خوفاً، يصبح التغيير الحقيقي أكثر صعوبة.
إن الشفافية والمساءلة البناءة تجعل المنظمات أقوى - لا أضعف.
إذا كانت هناك قصص تستحق أن تُسمع، فلنُجرِ هذا الحوار.
"قابلوا الرئيس الجديد، هو نفسه الرئيس القديم."
ظلت كلمات أغنية فرقة "ذا هو" تتردد في رأسي هذا الصباح.
بسبب الظروف الصعبة التي لا تزال تمر بها عائلتي، أمضيت ساعات طويلة في غرفة المستشفى مع والدتي. وقد أتاح لي ذلك الوقت للقراءة والبحث والتفكير.
أحد المواضيع التي عدت إليها هو Nextdoorبإنشاء مركز هندسي جديد في دالاس، تكساس، مع الاستمرار في استئجار مساحة مكتبية في The Stack في ديب إيلوم.
وهذا ما دفعني إلى السؤال: أين يتمركز فريق القيادة التنفيذية بشكل عام؟
استنادًا إلى المعلومات المتاحة للجمهور، وجدتُ ما يلي:
- نيراف توليا، الرئيس التنفيذي – دالاس، تكساس
- سارة ليري، رئيسة قسم التسويق والعمليات المجتمعية والتجارية – بوسطن، ماساتشوستس
- كريج ليسوفسكي، رئيس قسم المنتجات – سان فرانسيسكو، كاليفورنيا
- إندراجيت بونامبالام، المدير المالي - دالاس، تكساس
- صوفيا كونتريراس شوارتز، كبيرة المسؤولين القانونيين – سان فرانسيسكو، كاليفورنيا
- مايكل كيرنان، رئيس قسم الإيرادات – بروكلين، نيويورك
- توني كاستيلانوس، نائب الرئيس التنفيذي لشؤون الموظفين – سان فرانسيسكو، كاليفورنيا
- كيلسي غرادي، نائب الرئيس التنفيذي للاتصالات – سان فرانسيسكو، كاليفورنيا
- نيك ليشر، نائب الرئيس التنفيذي للمنتجات – تونبريدج ويلز، إنجلترا
- أنيتا باتواردهان، نائب الرئيس التنفيذي لتصميم المنتجات – سان فرانسيسكو، كاليفورنيا
هذه مواقع عامة تستند إلى معلومات عامة، وليست عناوين شخصية.
إذا كان الهدف هو توظيف أفضل المواهب التنفيذية، فقد وصل البحث إلى أبعد من ذلك، حتى إنجلترا.
إذا كان Nextdoor التوظيف عالميًا لمناصبها القيادية العليا، فلماذا يتطلب الأمر تركيز المواهب الهندسية في مكتب واحد؟
إذا كان الهدف هو جذب أفضل المهندسين من خلال رواتب ومزايا ومكافآت وحصص تنافسية، فلماذا اشتراط دالاس في حين أن العديد من المديرين التنفيذيين الذين يتعاونون معهم موجودون في سان فرانسيسكو أو بوسطن أو نيويورك أو إنجلترا؟
ونحن في عام 2026.
تُدار البنية التحتية السحابية من خلال مزودين مثل أمازون ويب سيرفيسز (AWS) ومايكروسوفت أزور ديف أوبس. ويتم التعامل مع مراقبة الأجهزة وعمليات مراكز البيانات إلى حد كبير من قبل متخصصين ومزودي الخدمات السحابية، وليس من قبل المديرين التنفيذيين الذين يتجولون في أروقة الشركة.
هل يؤدي التقارب الجسدي إلى تحسين التعاون، أم أنه يخلق طبقة أخرى من الإدارة؟
تُشير نقاشات مجهولة المصدر إلى الإدارة التفصيلية، والثقافة السامة، وحتى تشبيهات تُشبه الطوائف. هذه آراء مجهولة المصدر، وليست حقائق مُثبتة، لكنها تُثير تساؤلات جديرة بالطرح.
لقد تعلمت طوال مسيرتي المهنية أن القادة الأقوياء يوظفون أشخاصاً موهوبين، ويدربونهم باستمرار، ويقدمون لهم ملاحظات صريحة، ويثقون بهم للقيام بالمهمة.
عندما يكون الأداء دون المستوى المطلوب، تقوم بتدريب وتوجيه الموظفين، وتتعاون مع قسم الموارد البشرية عند الحاجة.
لا تزال الإدارة التفصيلية قائمة وبقوة في عام 2026.
لا تزال الثقة تتطور بشكل أفضل.
انضم إلى النقاش على NielFlamm.com/blog.
الولاء والمساءلة والفرق بينهما
في 22 يونيو 2026، نشر نيرف توليا منشورًا حول علاقته المهنية الطويلة مع سارة ليري، مشيرًا إلى أنهما عملا معًا لمدة 27 عامًا وأنها شخص يثق به ثقة تامة. وقد اقتُبست هذه التعليقات من ظهوره في "الاقتصادات الجديدة" .
دعني أوضح الأمر:
ليس لدي أي مشكلة مع سارة ليري.
ليس لدي أي شيء شخصي ضد نيرف تولياأيضاً.
ما أفعله هو محاسبة الرئيس التنفيذي لشركة عامة على القرارات التي تؤثر على الموظفين والمستخدمين والمعلنين والمساهمين.
هناك فرق.
بينما تركز المدونات الصوتية على التواصل والثقة والرؤية، يتعين على المستثمرين تقييم النتائج.
بعض الأسئلة التي ما زلت أطرحها:
لماذا ينبغي على المساهمين أن يكونوا متحمسين لسهم يتم تداوله بسعر حوالي 2.16 دولار للسهم الواحد، وهو سعر منخفض في ذلك اليوم؟
متى سيرى المستثمرون قيمة مضافة حقيقية؟
لماذا ننفق رأس المال على مكتب في دالاس بينما يمكن إنجاز جزء كبير من العمل عن بعد، مما قد يقلل التكاليف؟
لماذا يتم الترويج للتواصل بين الجيران بينما يستمر العديد من المستخدمين في الإبلاغ عن الانقسام، ومخاوف بشأن الإشراف، وتجارب غير متسقة؟
لماذا يتم الاستشهاد بالدراسات الاستقصائية علنًا بينما تبقى طلبات الدراسات الداعمة دون إجابة؟
وبالحديث عن الأسئلة التي لم تتم الإجابة عليها، ما زلت أنتظر رداً بخصوص طلب استطلاع رأي تم إرساله إلى جاكوب تشافيس.
دفعتني تلك التجربة للتفكير في "بلايند"، وهو تطبيقٌ مجهول الهوية في مكان العمل، حيث يناقش الموظفون ثقافة الشركة، والقيادة، والرواتب، والاستراتيجية دون الكشف عن أسمائهم الحقيقية. وكأي منصة مجهولة الهوية، ينبغي تقييم التعليقات بعناية، لكنها غالبًا ما تقدم رؤىً تختلف عن الروايات المصقولة التي تُعرض في مكالمات الأرباح، والبودكاست، والبيانات الصحفية.
ما يثير اهتمامي هو الفجوة بين المشاعر الداخلية والرسائل الخارجية.
أحيانًا يُذكّرني تطبيق Nextdoor بفيلم "زوجات ستيبفورد"- مكانٌ يُقدّر فيه التوافق أكثر من الاختلاف. إذا كنتَ تُناسب الرواية السائدة، فكل شيء على ما يُرام. أما إذا خالفتها، فقد تجد نفسك مُتجاهلاً أو مُحظوراً أو مُهمّشاً.
لهذا السبب تُعدّ الملاحظات مهمة.
الشركات القوية لا تتحسن لمجرد أن الجميع متفقون.
إنهم يتحسنون لأن القادة مستعدون لسماع وجهات نظر قد لا تعجبهم.
الولاء مهم.
المساءلة أهم.