اليوم 128: السيطرة ليست هي القيادة - ما يمكن أن يتعلمه نيرف توليا حول توسيع نطاق Nextdoor
الأمر المثير للاهتمام في توسيع نطاق شركة ما هو أن العادات التي تبنيها يمكن أن تعيق نموها في نهاية المطاف.
يمكن أن تساعد الرقابة في تحقيق الاتساق. كما أن القواعد الواضحة تُسهّل عمل المؤسسة. ولكن عندما تطغى الرقابة على المرونة والتغذية الراجعة والمساءلة، فإن الشركة تُخاطر بفقدان التركيز على ما تحتاج إلى تحسينه.
لهذا السبب لفتت هذه المقالة من مجلة Inc. انتباهي: لتوسيع نطاق شركتك دون فقدان السيطرة، اتبع هذه الدروس الثلاثة التي تم تعلمها بصعوبة.
يثير هذا سؤالاً أعتقد أنه ذو صلة بنيرف توليا ومنصة نيكستدور:
متى يتوقف الحفاظ على السيطرة عن مساعدة الشركة، ويبدأ في منعها من التغيير؟
لا يمكنني معرفة دوافع نيرف الشخصية. لكن يمكنني النظر إلى القرارات العامة، وأنماط التواصل، والتحديات التجارية التي كنت أوثقها، والتساؤل عما إذا كانت شركة نيكستدور تستجيب للتعليقات بأفضل شكل ممكن.
الدرس الأول: لا يمكنك التحكم في ما يفكر فيه السوق
تؤكد مقالة مجلة Inc. على اختيار المستثمرين بعناية، ومعاملتهم كزملاء في الفريق، وإدراك أن جمع الأموال يأتي مصحوباً بالمسؤولية.
هذا رأي وجيه. لكن للسيطرة جانب آخر.
بإمكانك التحكم في من يستثمر في شركتك، لكنك لا تستطيع التحكم في رأي السوق فيها.
طرحت شركة نيكستدور أسهمها للاكتتاب العام في عام 2021. ومنذ ذلك الحين، واجهت الشركة تساؤلات حول النمو، والتفاعل، والربحية، وسمعة المنصة. وعندما عاد نيراف إلى منصب الرئيس التنفيذي في عام 2024، تولى مهمة تطوير الشركة.
لا يمكنك حل هذه المشاكل من خلال التحكم في الرسالة.
إنهم يطلبون نتائج.
الدرس الثاني: اعرف متى تتخلى
إحدى أكثر النقاط كشفاً في مقال Inc. هي اعتراف توليا بأن الرئيس التنفيذي الذي كان عليه أن يكون عليه عندما عاد لم يكن الرئيس التنفيذي الذي كان عليه عندما بدأت Nextdoor.
ناقش الانتقال من القيام بالعمل بنفسه إلى إنجاز العمل من خلال الآخرين - توظيف الفريق المناسب، ومواءمة القيادة، ووضع مقاييس ذات مغزى.
هذا اعتراف مهم: يتطلب التوسع تغيير طريقة القيادة.
إذن، إليكم سؤالي: هل تمتد نفس الرغبة في التغيير إلى كيفية تعامل Nextdoor مع الانتقادات وتعليقات المستخدمين والمساءلة؟
لقد أمضيتُ شهورًا في إثارة المخاوف بشأن الإشراف والتواصل والشفافية. طلبتُ بحثًا مفصلاً أشارت منشورات Nextdoor نفسها إلى أنه متاح. عرضتُ التحدث.
قام نيرف بحظري على مواقع التواصل الاجتماعي. من حقه فعل ذلك، ولا يمكنني الادعاء بمعرفة أسبابه.
لكن حظر فرد ما لا يحل المسائل الأساسية.
لا يتعين على الرئيس التنفيذي الرد شخصياً على كل انتقاد حتى يكون لدى الشركة آلية لمعالجة الأسئلة المشروعة.
لا يكمن اختبار القيادة في قدرتك على تجنب النقد في منشوراتك، بل في قدرة مؤسستك على التعلم من الملاحظات والآراء.
الدرس الثالث: النمو ليس كل شيء
وتؤكد المقالة أيضاً أن النمو وحده لا يكفي. فالشركة تحتاج إلى مسار لتحقيق الربحية والقدرة على الاستدامة.
هذا الأمر مهم بالنسبة لتطبيق Nextdoor.
أمضت الشركة سنوات في بناء شبكة علاقات محلية، وجمع التوصيات، وتطوير فرص الإعلان المحلي. وتُعدّ مبادرة "ذكاء الأحياء" مثالاً على محاولة تحويل هذه الميزة الفريدة إلى مشروع تجاري أقوى.
أريد أن ينجح ذلك.
لكن المنتج الجديد لا يحل مشكلة العمل تلقائيًا. لا يزال يتعين على Nextdoor إثبات قدرتها على تحويل نطاق وصولها وبياناتها إلى ربحية مستدامة وقيمة طويلة الأجل للمساهمين.
كما يجب أن تحافظ على ثقة الأشخاص الذين يجعلون المنصة مفيدة.
إن السيطرة على منصة ما لا تعني السيطرة على مستقبلها.
اليوم 128: أين فقدت شركة نيكستدور السيطرة؟
لا أدّعي أن نيرف قد فقد السيطرة التشغيلية على الشركة. ليس لديّ دليل على ذلك.
لكنني أرى عدة مجالات يبدو فيها أن لدى Nextdoor سيطرة أقل مما قد ترغب فيه قيادتها:
روايتها العامة: يمكن لـ Nextdoor نشر رسالتها، لكن لا يمكنها أن تملي على العملاء والمساهمين والمستخدمين السابقين كيفية تفسير تجاربهم.
سمعتها: المخاوف بشأن الإشراف وفائدة المنصة لا تزول تلقائيًا من خلال إعادة التصميم أو حملة تسويقية جديدة.
علاقتها بالمستخدمين: يمكن للجيران التوقف عن المساهمة، أو التوقف عن المشاركة، أو تحديد منصة أخرى تلبي احتياجاتهم بشكل أفضل.
مستقبلها المالي: يحكم المستثمرون على الشركة بناءً على أدائها وآفاقها، وليس فقط على القصة التي ترويها الإدارة.
حلقة التغذية الراجعة الخاصة بها: عندما يثير الناس مخاوفهم ولا يرون حلاً واضحاً، يمكن أن تستمر هذه الأسئلة وتصبح دراسة حالة عامة خاصة بها.
لا تثبت هذه الأمور أن كل قرار تتخذه شركة نيكستدور خاطئ. إنها مخاطر تواجهها أي شركة عندما يتجاوز طموحها قدرتها على الاستجابة للتعليقات.
الدرس المستفاد لنيرف توليا
نيرف، أعتقد أن هذه المقالة تقدم إطارًا مفيدًا:
اختر الأشخاص المناسبين. تكيّف مع نمو الشركة. ركّز على تحقيق نتائج أعمال مستدامة.
أود أن أضيف درساً آخر:
لا تخلط بين السيطرة وغياب الخلاف.
لا يحتاج القائد القوي إلى موافقة الجميع. بل تحتاج المنظمة القوية إلى آليات لتلقي الملاحظات، وتمييز النقد البناء عن الكلام غير المفيد، واتخاذ الإجراءات اللازمة عندما يكون هناك ما يستدعي الإصلاح فعلاً.
لم أعد مساهماً في شركة Nextdoor، لكنني ما زلت أرغب في رؤية الشركة تنجح.
أود أن أرى هذا النوع من الأعمال التجارية قادراً على قبول الأسئلة الصعبة دون اعتبار الأسئلة نفسها هي المشكلة.
لأن في بعض الأحيان، يكون الشيء الذي يحتاج القائد إلى السيطرة عليه أكثر من غيره ليس الحوار.
إنها غريزة إنهاء المحادثة.
👈 اقرأ المزيد من دراسة حالة Nextdoor التي أتابعها على NielFlamm.com/blog
اليوم التسعون: ماذا لو كانت شركة Nextdoor تحاول خدمة عدد كبير جدًا من العملاء في وقت واحد؟
اليوم التسعون.
تسعون يوماً متتالياً من النظر إلى تطبيق Nextdoor من زوايا مختلفة.
أمس عند 2.27 دولار. وهذا أعلى من سعر الإغلاق البالغ 2.23 دولار الذي ناقشته في اليوم 88، لكنني لن أضيع اليوم 90 في تحليل أربعة سنتات.
بدلاً من ذلك، أريد أن أطرح سؤالاً مختلفاً تماماً:
من هو عميل Nextdoor تحديداً؟
يبدو الأمر بسيطاً.
لست متأكداً من ذلك.
تعرّف على عائلة نيكست دور
فكّر في جميع الأشخاص المختلفين الذين يحاول تطبيق Nextdoor إرضاءهم.
هناك جار يريد أن يعرف لماذا مرت ثلاث سيارات شرطة في الشارع للتو.
هناك صاحب العمل الصغير الذي يريد زبائن.
هناك المعلن الذي يريد الوصول إلى هؤلاء الجيران.
هناك المشرف يحاول منع الجميع من الاشتباك رقميًا بسبب اللافتات السياسية وبراز الكلاب.
هناك الباحث أو المسوق المهتم بتحليلات Nextdoor.
هناك المساهم-مرحباً!- الذي يريد من الشركة أن تخلق قيمة مستدامة.
ثم هناك تطبيق Nextdoor نفسه، والذي يجب عليه بطريقة ما تحويل حفلة الحي بأكملها إلى عمل تجاري مربح.
هذا عدد كبير من الناس يجلسون على طاولة واحدة.
وهم لا يرغبون بالضرورة في تناول نفس الوجبة.
الجار لا يستيقظ وهو يفكر في تحقيق الربح
أشك في أن الكثير من الناس يستيقظون من النوم وهم يفكرون:
"آمل أن يحسن تطبيق Nextdoor عائدات إعلاناته اليوم."
الجيران يريدون خدمات المرافق.
ماذا يحدث؟
من يستطيع إصلاح مكيف الهواء الخاص بي؟
هل عثر أحد على كلبي؟
لماذا انقطعت الكهرباء؟
هل هذا المطعم جيد؟
ما الذي يتم بناؤه في نهاية الشارع؟
وبطبيعة الحال:
"هل سمع أحد آخر ذلك الانفجار؟"
هذا هو المنتج من وجهة نظر الجار.
لكن ثمة مشكلة.
قد يكون الجار هو الشخص الذي يستخدم المنتج...
دون أن يكون الشخص الذي يدفع ثمنها في المقام الأول.
وهنا تبدأ الأمور تصبح مثيرة للاهتمام.
يريد المعلن شيئًا مختلفًا تمامًا
لا يهتم المعلن بالضرورة بما إذا كانت كارين وستيف سيحلان نزاعهما الذي دام ستة أيام بشأن صناديق القمامة الخاصة بستيف.
يريد المعلن ما يلي:
انتباه.
يفضل أن يكون الاهتمام محلياً.
ويفضل أن يحظى ذلك باهتمام الأشخاص الذين من المحتمل أن يشتروا شيئاً ما.
وهذا يخلق عملية توازن.
يحتاج تطبيق Nextdoor إلى عدد كافٍ من الأشخاص الذين يستخدمون المنصة لجعل الجمهور ذا قيمة للمعلنين.
لكن إذا أدى تحقيق الربح من هذه الشريحة من الجمهور إلى جعل التجربة أقل فائدة، فقد يستخدم هؤلاء الأشخاص تطبيق Nextdoor بشكل أقل.
وعندها تصبح قيمة الجمهور أقل.
أهلاً بكم في دوامة وسائل التواصل الاجتماعي.
ثم يأتي دور الشركات الصغيرة
وهنا تكمن علاقة أخرى مثيرة للاهتمام بين تطبيق Nextdoor.
يمكن أن يكون النشاط التجاري المحلي في الوقت نفسه:
صانع محتوى.
المعلن.
مشارك في المجتمع.
شركة موصى بها.
عميل محتمل يدفع.
هذا يتطلب الكثير من المسؤوليات.
يرغب تطبيق Nextdoor في أن يوصي الجيران بالشركات المحلية بشكل طبيعي لأن هذه التوصيات تبني الثقة وتخلق محتوى مفيدًا.
لكن تطبيق Nextdoor يحتاج أيضاً إلى جني الأموال من الشركات.
هذا ليس خطأً بالضرورة.
شركة Nextdoor هي شركة عامة، وليست جمعية خيرية محلية.
السؤال المثير للاهتمام هو أين يقع الخط الفاصل بين:
مساعدة الشركات المحلية على المشاركة
و
استغلال حاجتهم للتواصل مع الجيران لتحقيق الربح.
هذا سؤال استراتيجي يستحق المتابعة.
ثم هناك المساهمون
هذه هي المجموعة التي أنتمي إليها.
لا أحتاج إلى أن يكون تطبيق Nextdoor خالياً من الإعلانات.
أريد نمواً في الإيرادات.
أريد الربحية.
أريد الابتكار.
أريد من الإدارة القيام باستثمارات ذكية.
نعم...
أريد أن يكون سعر NXDR أكثر من 2.27 دولار.
لكن إليك المشكلة.
إذا استنزفت شركة Nextdoor الكثير من الأموال من المنصة وأضرت بتجربة الجيران، فإن ذلك ليس بالضرورة جيدًا للمساهمين على المدى الطويل.
إذا ركز تطبيق Nextdoor بشكل حصري على إسعاد الجيران ولكنه لم يتمكن من بناء عمل تجاري مربح حولهم، فإن ذلك ليس مفيدًا بشكل خاص أيضًا.
المصالح مترابطة.
ربما لا يكون تطبيق Nextdoor منتجًا واحدًا
هذه هي الفكرة التي تثير اهتمامي حقاً في اليوم التسعين.
ربما نقوم بتقييم Nextdoor بشكل خاطئ من خلال اعتباره منتجًا واحدًا.
قد يكون الأمر في الواقع عبارة عن عدة منتجات تشترك في نفس المنطقة.
بالنسبة للجيران، يبيع تطبيق Nextdoor التواصل والمعلومات.
بالنسبة للشركات المحلية، فهي تبيع الظهور والعملاء المحتملين.
بالنسبة للمعلن، فهو يبيع الوصول والاهتمام.
بالنسبة للباحثين والمسوقين، فإنه يوفر رؤى حول الأحياء.
وبالنسبة للمساهمين، فإن الإدارة في نهاية المطاف تبيع شيئاً آخر:
الوعد بأن كل تلك الأجزاء يمكن أن تصبح مشروعاً تجارياً قيماً.
هذا لغز صعب.
تخيل محاولة إدارة هذا المطعم
تخيل أنك تفتتح مطعماً حيث يرغب أحد الزبائن في تناول شريحة لحم.
ويريد آخر أن يكون نباتياً.
شخص آخر يريد الإفطار.
ويريد آخر كوكتيلات.
وآخر يريد كل شيء مجاناً.
وهناك مساهم يقف بالقرب من المطبخ يسأل لماذا لا تكون هوامش الربح أفضل.
مرحباً. أنا الرجل القريب من المطبخ.
وفي الوقت نفسه، يقوم الطاهي بإعداد حلقات بودكاست يشرح فيها مستقبل المطاعم.
في مرحلة ما، يجب على شخص ما أن يقرر:
ما هو طبقنا المميز؟
هذا ما أسأل عنه بخصوص تطبيق Nextdoor.
ما هو الشيء الوحيد الذي يجب أن يكون فيه الجيران استثنائيين؟
ليس 17 شيئًا.
واحد.
هل تطبيق Nextdoor هو في الأساس:
أين تجد ما يحدث في الجوار؟
أين تجد مكانًا للتواصل مع الجيران؟
أين تجد الشركات المحلية الموثوقة؟
منصة إعلانية محلية للغاية؟
محرك توصيات للأحياء؟
مصدر لبيانات محلية قيّمة بشكل فريد؟
ربما يمكن أن يصبح الأمر في النهاية كل تلك الأشياء.
لكن الشركات عادة ما تصبح لا غنى عنها لأنها بارعة بشكل استثنائي في شيء ما.
ثم يتوسعون.
وهذا يعيدني إلى 2.27 دولار
أغلقت أسهم NXDR أمس عند $2.27.
أعلى بأربعة سنتات من سعر الإغلاق البالغ 2.23 دولار الذي ناقشته في وقت سابق من هذا الأسبوع.
جيد.
بصفتي مساهماً، سأقبل بكل سرور الأربعة سنتات.
لكن اليوم التسعين لا يتعلق بما إذا كان سعر السهم قد تحرك أربعة سنتات أم لا.
الأمر يتعلق بما يحركها في النهاية أربعين سنتاً، أو دولاراً، أو عدة دولارات - ويبقيها عند هذا الحد.
هذا يتطلب أكثر من مجرد إعلانات.
يتطلب الأمر فهمًا من قبل رجال الأعمال.
منتج يُقدّره الجيران.
نظام بيئي تُقدّره الشركات.
جمهورٌ يُقدّره المعلنون.
وهي استراتيجية يعتقد المساهمون أنها ستؤدي في نهاية المطاف إلى تحقيق عوائد مستدامة.
هذا يعني إرضاء عدد كبير من العملاء.
اليوم التسعون: من يحصل على أفضل مقعد على الطاولة؟
إذن، بعد مرور 90 يومًا، إليكم سؤال اليوم:
عندما تتعارض مصالح الجيران والشركات والمعلنين والمساهمين، فمن له الأولوية؟
لأن قول "الجميع يأتي أولاً" يبدو رائعاً.
إلى أن يرغب كل منهما في أشياء مختلفة تماماً.
عندها تتوقف استراتيجية الشركة عن كونها بيان مهمة وتصبح قراراً.
وقد تخبرنا هذه القرارات في نهاية المطاف بالكثير عن مستقبل Nextdoor أكثر مما إذا كان سعر إغلاق NXDR أمس 2.27 دولار أو 2.23 دولار.
انقضت تسعون يوماً.
وبطريقة ما، ما زلت لم أنفد من الأبواب التي يمكنني فتحها.
تابعوا دراسة الحالة المستمرة الخاصة بي على Nextdoor على NielFlamm.com/blog.
اليوم 76: ربما كنت أطرح السؤال الخاطئ
على مدى 76 يوماً، كنت أطرح نسخة ما من نفس السؤال:
أين البيانات التفصيلية؟
اليوم، سأغير السؤال.
لماذا يتم الإعلان عن شيء ما على أنه متاح إذا لم تكن مستعدًا لتقديمه؟
هذا سؤال أكثر إثارة للاهتمام.
نشر موقع Nextdoor مقالات تحليلية لا تكتفي بالقول: "إليكم بحثنا. نأمل أن تكونوا قد استمتعتم به."
ويدعو الموقعون تحديداً القراء الذين يرغبون في المزيد إلى التواصل.
اللغة واضحة تماماً: إذا كنت تريد "بيانات مفصلة، وشرائح جمهور إضافية، وتوصيات استراتيجية"، فاتصل بالشخص الذي تحدده Nextdoor.
ففعلت ذلك.
وها نحن ذا.
اليوم 76.
تخيل هذا في أي مكان آخر
يضع أحد المطاعم هذا الطبق في قائمة الطعام:
"اسأل النادل عن حلويات اليوم."
أنت تسأل.
يقدم لك النادل قائمة العشاء مرة أخرى.
أنت تشرح:
"لا، لقد قرأت هذا بالفعل. أنا أسأل عن الحلويات التي طلبت مني أن أسأل عنها."
يقدمون لك قائمة العشاء مرة أخرى.
عليك توضيح ما تطلبه بالضبط.
تشير إلى الجملة التي تطلب منك أن تسأل.
وفي النهاية ترسل لهم صورة للجملة.
وثم...
لا شئ.
في مرحلة ما، لن تتساءل بعد الآن عما سيكون عليه الحال كحلوى.
أنت تتساءل لماذا وضع المطعم هذه الجملة في قائمة الطعام.
هذا هو الوضع الذي أواجهه مع تطبيق Nextdoor.
لم يعد الأمر يتعلق بتقرير حقًا
أصبح البحث الآن ثانوياً تقريباً.
ما يثير دهشتي هو التناقض بين الدعوة والتنفيذ.
إذا أعلنت منظمة ما للناس علنًا ما يلي:
اتصل بنا للحصول على X
ربما ينبغي أن تكون هناك آلية لما يحدث عندما يقوم شخص ما بالفعل...
يتصل بك بخصوص X.
من هم المؤهلون؟
ما الذي يتم إرساله؟
هل هناك شرط للمبيعات؟
هل هو متاح للمعلنين فقط؟
هل يوجد حد أدنى للإنفاق الإعلاني؟
هل هو ملكية خاصة وغير متاح لعامة الناس؟
هل يوجد اتفاق عدم إفصاح؟
هل هذا ببساطة ليس شيئاً ترغب Nextdoor في توفيره لي؟
أي من تلك الإجابات سيكون على الأقل إجابة.
وإذا كانت هناك شروط مرتبطة بتلقي المعلومات، فلماذا لا يتم الكشف عن تلك الشروط عند دعوة الناس لطلبها؟
ربما هناك درس تسويقي أكبر هنا
إن الدعوات إلى العمل هي وعود.
قم بتنزيل الدليل.
اطلب عرضًا تجريبيًا.
اتصل بنا لمزيد من المعلومات.
تواصل معنا للحصول على بيانات مفصلة.
كل عبارة من تلك التصريحات تخلق توقعاً.
التسويق يجذب الزبائن إلى المتجر.
تحدد العمليات ما يحدث بعد مرورهم من خلالها.
وعندما لا يتصل هذان الأمران، يكتشف العميل الفجوة.
لقد أصبح هذا الأمر أكثر إثارة للاهتمام بكثير من طلبي الأصلي.
لم يكن عليّ أن أكشف عن أي عملية خفية في تطبيق Nextdoor.
لقد اتبعت دعوة Nextdoor الخاصة لاتخاذ إجراء.
اليوم 76 يحمل سؤالاً جديداً
أنا لا أسأل تطبيق Nextdoor عن مكان وجود البيانات التفصيلية اليوم.
لقد سألت هذا السؤال كثيراً.
بدلاً من:
يا Nextdoor، ما الذي يفترض أن يحدث عندما يقوم شخص ما بالضبط بما تطلبه منه حملتك التسويقية؟
لأنني فعلت ذلك.
وبعد مرور 76 يوماً، ما زلت أحاول فهم الأمر.
ربما تكون أهم البيانات التي جمعتها خلال هذه التجربة غير موجودة في التقارير على الإطلاق.
ربما يعود ذلك إلى تجربة العملاء التي استمرت 76 يومًا أثناء محاولة الحصول عليها.
لقد أصبحت هذه البيانات بحد ذاتها مجموعة بيانات ضخمة.
اليوم 76.
لا يزال طلب البحث قائماً.
لكن يبدو أن البحث على موقع Nextdoor يفعل الشيء نفسه.
منشوراتي على لينكدإن هي نسخة مختصرة. أما دراسة الحالة الكاملة والمستمرة حول نيكستدور، فتجدونها على NielFlamm.com/blog.
واشترك في موقع NielFlamm.com لمتابعة كل جديد.
اليوم 62: ما رأي شركاء Nextdoor؟
اليوم هو اليوم الثاني والستون.
لست متفاجئاً.
وبطريقة ما، ما زلت مندهشًا.
مرّت 62 يوماً منذ أن طلبت دراسة من جاكوب تشافيس دون أن أتلقى الدراسة أو أي رد.
62 يوماً. أمر لا يُصدق.
كتبتُ أمس عن قيام Nextdoor بإعادة نشر محتوى من Groundworks Commercial . وبما أن جاكوب يبدو أنه اختفى من منصة Insights - ربما اختطفته كائنات فضائية 👽 - فقد بدأتُ بمراقبة ما تنشره Nextdoor
هناك شيء مثير للاهتمام في إعادة النشر.
عندما موقع Nextdoor محتواه الخاص على LinkedIn، يتم تعطيل التعليقات عادةً.
عندما تطبيق Nextdoor بإعادة نشر محتوى شخص آخر، قد تظل التعليقات على المنشور الأصلي متاحة.
و...
أنا أفعل ما أفعله.
لقد علقت على Groundworks Commercial حول تجربتي مع Nextdoor.
ثم لاحظت الليلة الماضية أن جوش جونز من شركة جراوندوركس كوميرشال قد اطلع على على لينكد إن .
مرحباً يا جوش. 👋
أنا فضولي حقاً:
ما رأيك في كل هذا؟
ليس جوش فقط، أيضاً.
هذا الأمر يدفعني للتفكير في شبكة شركاء Nextdoor الأوسع
Nextdoor مع الشركات والمعلنين والمنظمات المحلية ووسائل الإعلام والوكالات الحكومية وغيرها من الشركات.
تقدم تلك المنظمات أشياء أخرى غير المال أو المحتوى.
إنهم يمنحون أسماءهم.
إذن، ما الذي يراه صناع القرار في هذه المنظمات؟
هل ينظرون فقط إلى Nextdoor، وفرص الإعلان، ومدى الوصول إلى الأحياء؟
هل يتناولون الجدل الدائر حول الاعتدال؟
هل ينظرون في كيفية التعامل مع الملاحظات النقدية؟
هل يلاحظون أن التعليقات معطلة على منشورات الشركات؟
هل يدرسون كيف تختبر الشركات الصغيرة المنصة؟
هل يهتمون بكيفية معاملة المساهمين؟
وهل تلعب ثقافة الشركات دورًا في تحديد ما إذا كانت منظمة أخرى ترغب في ربط علامتها التجارية بـ Nextdoor؟
لا أقصد أن شركة Groundworks Commercial- أو أي شركاء Nextdoor - يوافق على آرائي.
ليس لدي أدنى فكرة عما يفكر فيه جوش.
لهذا السبب أسأل.
لكن الشراكات تعمل في كلا الاتجاهين.
عندما ترتبط علامتان تجاريتان علنًا، تصبح سمعة كل شركة جزءًا من معادلة الأخرى.
لقد أمضيت 62 يوماً في طرح الأسئلة على موقع Nextdoor.
ربما توجد مجموعة أخرى تستحق السؤال:
ما رأي شركاء Nextdoor ؟
مؤسسات إخبارية محلية.
الشركات الصغيرة.
المعلنون.
الشركاء المؤسسيون.
الهيئات العامة.
ما هي تجاربهم خلف الكواليس؟
بعد مرور 62 يومًا، ازداد اهتمامي ليس فقط بما تطبيق Nextdoor عن نفسه...
لكن ماذا تقول المنظمات التي تتعامل مع Nextdoor عن Nextdoor؟
جوش، بما أنك زرت ملفي الشخصي، فأنا أرحب بوجهة نظرك.
وإذا كان أي شخص من Nextdoor يقرأ هذا، فأرجو أن يقرأه شريكك أيضًا.
اليوم 62. يستمر الحوار في التوسع، حتى لو لم يشارك تطبيق Nextdoor
انضم إلى النقاش على NielFlamm.com/blog.
اتركوا بعض التعليقات - أود أن أسمع وجهة نظركم.
اليوم 61: ارتفاع سعر السهم لا يمحو التساؤلات
اليوم هو اليوم 61.
بينما ارتفع سعر سهم NXDR هذا الأسبوع، إلا أنه انخفض اليوم بحوالي 0.02 دولار أثناء كتابتي لهذا التقرير.
ربما يقوم بعض المستثمرين قصيري الأجل بجني الأرباح. وربما يكون هذا مجرد تحرك طبيعي في السوق. لا أدعي معرفة سبب قيام شخص آخر بالبيع.
لكنني أراقب.
رغم أنني كنت متشائماً بشأن شركة نيكستدور، إلا أنني أيضاً أحد مساهميها. أستفيد عندما يرتفع سعر سهمها (NXDR). أفضل أن أكتب عن شركة تقدم قيمة لا جدال فيها بدلاً من شرح أسباب استمراري في التشكيك في مسارها.
إن مخاوفي لا تستند إلى يوم تداول سلبي واحد، أو إلى بريد إلكتروني واحد لم يتم الرد عليه.
إنها تراكمية.
من وجهة نظري، تستحق العديد من القرارات القيادية في عهد الرئيس التنفيذي نيرف توليا التدقيق.
لقد شككت في جدوى الاستثمار في مقر جديد متقن في دالاس بينما تستمر الشركة في تسجيل خسارة صافية وفقًا لمبادئ المحاسبة المقبولة عمومًا.
لقد شككت في استراتيجية يبدو أنها تطلب من بعض الشركات الصغيرة دفع أموال إضافية للرد على العملاء المحتملين.
لقد شككت في نموذج الإشراف الذي يعتمد على الجيران غير المدفوع لهم، وذلك بعد أن رأيت أمثلة تجعلني أتساءل عن الاتساق ومراقبة الجودة.
لقد شككت في منصة مبنية على أساس المجتمع والحوار، بينما لا يسمح وجود Nextdoor الرسمي على LinkedIn بالتعليقات، وقد قام نيرف بحظري على LinkedIn .
لقد اختبرت في تطبيق Nextdoor، وأثارت تساؤلات حول ما إذا كان الواقع يتطابق مع الخطاب المحيط بـ "الثقة".
وبالطبع...
اليوم هو اليوم 61 منذ أن طلبت دراسة من جاكوب تشافيس.
لا توجد دراسة.
لا يوجد تفسير.
لا يوجد إقرار.
أصبح الأمر أقل ارتباطاً بجاكوب وأكثر ارتباطاً بالقيادة.
لقد تواصلت مع نيرف توليا، وسارة ليري، وقسم علاقات المستثمرين، وقسم الاتصالات، وغيرهم.
في مرحلة ما، تنتقل المساءلة إلى المستويات الأعلى.
لا يقوم الرئيس التنفيذي بالرد شخصياً على كل بريد إلكتروني، أو الإشراف على كل حي، أو الرد على كل مساهم.
أفهم ذلك.
لكن الرئيس التنفيذي يمتلك ثقافة المنظمة وتوجهها.
هذا هو الفرق.
لا أعرف ما يحدث داخلياً في شركة نيكستدور، ولن أدّعي أنني أعرف.
أقوم بتوثيق ما يمكنني ملاحظته وأتساءل عما إذا كانت هذه القرارات تخلق قيمة مستدامة.
قد يرتفع سعر سهم NXDR بنسبة 5%، أو ينخفض بنسبة 2%، أو يتداول بشكل جانبي غداً.
يُخبرنا رمز السهم بما يعتقده السوق عن قيمة الشركة في لحظة معينة.
لا يخبرنا ذلك ما إذا كانت قرارات القيادة الحالية صحيحة بالنسبة للسنوات الخمس المقبلة.
هذا هو الحوار الذي يهمني.
أراقب القيادة والتنفيذ والثقافة والتواصل والاعتدال وتحقيق الربحية وقيمة المساهمين عن كثب أكثر بكثير من مؤشر الأسهم اليوم.
اليوم 61. ما زلت أتابع. ما زلت أسأل.
انضم إلى النقاش على NielFlamm.com/blog.
اتركوا بعض التعليقات - أود حقًا أن أسمع رأيكم.