اليوم السبعون: تطبيق Nextdoor يتحول إلى دليل عملي حول كيفية تجنب التواصل غير السليم
في هذه المرحلة، يمكن أن تتحول تجربتي المستمرة على منصة Nextdoor إلى ورقة بحثية حول الاتصالات المؤسسية.
لسوء حظ تطبيق Nextdoor، سيتعلق الأمر إلى حد كبير بما لا يجب فعله.
هناك اسمان يبرزان بشكل طبيعي في هذه المحادثة: كيلسي جرادي، التي تقود قسم الاتصالات، ونيرف توليا، لأنه في النهاية الرئيس التنفيذي.
لكن دعونا نتجاهل للحظة أن اليوم هو اليوم السبعون دون تلقي البحث المفصل الذي طلبته.
دعونا نتجاهل حتى أن قسم الاتصالات رد أخيرًا بإرسال روابط لنفس منشورات المدونة التي كنت أشير إليها - أي أنه أجاب بشكل أساسي على سؤال لم أطرحه.
أريد أن أنظر إلى شيء أكبر.
كيف يمكنك إيصال تغيير لن يروق لعملائك؟
لقد غيّر تطبيق Nextdoor طريقة مشاركة الشركات في المحادثات.
كما ناقشت سابقاً، عندما يطلب أحد الجيران توصيات لخدمة ما، قد تواجه الشركات نموذج الدفع مقابل التعليق للرد كشركة.
فكر في من سيتأثر بهذا الأمر.
السباك.
منسق الحدائق.
العامل اليدوي.
عاملة النظافة المنزلية.
ممشي الكلاب.
المطعم المملوك محلياً.
المقاول الذي أمضى سنوات في بناء سمعة طيبة بين الجيران.
هذه هي تحديداً أنواع الشركات الصغيرة التي ساعدت في جعل تطبيق Nextdoor مفيداً في المقام الأول.
وقد رأيت أصحاب أعمال غير راضين عن هذا التغيير.
وهنا يبدأ عقلي في مجال التعلم والتطوير بالعمل.
سؤالي الأول ليس:
"لماذا يشتكي الناس؟"
إنه:
"كيف تمت إدارة التغيير؟"
لأنه عندما تُدخل تغييراً يؤثر على طريقة عمل الناس - وربما على محافظهم - فإن استراتيجية التواصل تكاد تكون بنفس أهمية التغيير نفسه.
أين كان التمويل؟
أنا فضولي حقاً لمعرفة ما حدث قبل إطلاق المنتج.
هل تم تشكيل مجموعة نقاش مركزة من مستخدمي الشركات الصغيرة؟
هل كان هناك برنامج تجريبي؟
هل عُرضت على الشركات نماذج تسعير أو مشاركة مختلفة؟
هل تم جمع التعليقات؟
هل تم تحديد الاعتراضات قبل الإطلاق؟
هل شرحت شركة Nextdoor المشكلة التجارية التي كانت تحاول حلها؟
هل كان مستخدمو الأعمال القدامى مستعدين للتغيير قبل مواجهته فجأة؟
وربما الأهم من ذلك كله:
هل سأل أحد أصحاب المشاريع الصغيرة عن رأيهم قبل أن يطلب منهم المزيد من المال؟
لا أعرف الإجابات.
ربما أجرى تطبيق Nextdoor بحثًا مستفيضًا.
إذا كان الأمر كذلك، فأرينا ذلك.
هذا نوع من التواصل أيضاً.
لأن إدارة التغيير الجيدة ليست ببساطة:
إليكم السياسة الجديدة. حظاً موفقاً
إنها عملية خلق الوعي، وشرح السبب، وجمع التعليقات، وبناء الفهم، ومعالجة المقاومة، وإتاحة الفرصة لأصحاب المصلحة للمشاركة في التغيير.
هل سيوافق الجميع؟
بالطبع لا.
لن تحصل على موافقة كاملة بنسبة 100% على تغيير يطلب من الناس دفع ثمن شيء كانوا يفعلونه بشكل مختلف في السابق.
لكن ثمة فرق كبير بين:
"أنا لا أحب هذا التغيير، لكنني أفهم كيف ولماذا وصلنا إلى هنا."
و
"انتظر... أنت تحاسبني على ماذا الآن؟"
هنا تكمن أهمية التواصل.
كيلسي ونيرف: هذا هو السؤال الأهم
ولهذا السبب يتجاوز نقدي مجرد طلب بحث واحد لم تتم الإجابة عليه.
تتولى كيلسي مسؤولية قسم الاتصالات.
نيراف يقود الشركة.
لذلك، يزداد اهتمامي بفهم الفلسفة الكامنة وراء استراتيجية التواصل الخاصة بـ Nextdoor.
عندما ينتقد الناس الشركة، غالباً ما تكون التعليقات غير متاحة.
عندما طلبت إجراء بحث، أمضيت أسابيع دون الحصول على إجابة.
عندما اتصل بي قسم الاتصالات أخيراً، أعتقد أنهم أجابوا بشيء مختلف عما طلبته.
والآن، بدأت الشركات الصغيرة تتساءل علنًا عن تغيير في نظام تحقيق الدخل يؤثر بشكل مباشر على كيفية مشاركتها في المنصة.
قد تبدو هذه قضايا منفصلة.
لا أعتقد ذلك.
جميعها تثير نفس السؤال الأساسي:
هل تتواصل شركة Nextdoor مع أصحاب المصلحة أم أنها تخاطبهم فقط ؟
هذا تمييز يستحق أن يُكتب عنه ورقة بحثية.
يتحدث تطبيق Nextdoor باستفاضة عن المجتمع.
لكن المجتمع يتطلب الحوار.
الشركات ليست مجرد فرص لتحقيق الإيرادات.
المساهمون ليسوا مجرد رموز تداول.
المستخدمون ليسوا مجرد مستخدمين افتراضيين.
إنهم أصحاب مصلحة.
ولا يُقاس التواصل مع أصحاب المصلحة بعدد الإعلانات التي تنشرها.
ويتم قياس ذلك من خلال ما إذا كان الناس يفهمون الرسالة، ولديهم فرصة للرد، ويعتقدون أن هناك من يستمع بالفعل.
ربما يثبت نموذج أعمال Nextdoor الجديد نجاحه في نهاية المطاف.
ربما تتبناه الشركات في نهاية المطاف.
لكن إذا تسبب طرح المنتج في غضب لا داعي له لأن الأشخاص المتضررين لم يتم إعدادهم بشكل صحيح، أو استشارتهم، أو إعطاؤهم سببًا مقنعًا للشراء، فهذه ليست مجرد مشكلة تسعير.
هذه مشكلة تتعلق بإدارة التغيير والتواصل.
اليوم السبعون.
في هذه المرحلة، لم أعد أدرس تطبيق Nextdoor فحسب.
يقدم تطبيق Nextdoor دراسة الحالة.
تابعوا التجربة المستمرة والجدول الزمني الكامل على NielFlamm.com/blog.
عندما تتحول استراتيجية الاتصال إلى مشكلة اتصال
لقد أمضيت 61 يوماً في توثيق ما أراه فشلاً جوهرياً في التواصل في شركة نيكستدور.
في هذه المرحلة، لم يعد الأمر مجرد طلب واحد لم تتم الإجابة عليه.
انظر إلى النمط الذي مررت به:
قام نيرف توليا بحظري على لينكدإن.
يتم تعطيل التعليقات بشكل روتيني على منشورات Nextdoor على LinkedIn.
لقد أرسلت رسائل بريد إلكتروني مباشرة إلى جاكوب تشافيس، ونيرف توليا، وسارة ليري، وقسم الاتصالات، وعلاقات المستثمرين، لكنني لم أتلق ردًا جوهريًا على طلبي.
والآن لدينا مثال آخر يتعلق بسارة ليري.
كنت أعلق على منشور قديم أعادت نشره على موقع X حول مجتمع في ماساتشوستس - إذا كنت أتذكر بشكل صحيح، بيكون هيل - يستعد لتساقط ثلوج كبير وأحداث أخرى في الحي.
وقد حصد المنشور في النهاية ما يقارب 180 تعليقاً.
أقدر أن 75% على الأقل كانت تخصني، وتوثق تجربتي المستمرة مع تطبيق Nextdoor.
ثم اختفى المنشور.
للتوضيح: لا أعرف سبب حذفها أو ما إذا كانت تعليقاتي لها أي علاقة بالقرار.
لكن هذا الأمر جعلني أفكر.
نعم، ربما كان هناك بخار يتصاعد من أذني. 💨
لو كان لدى Nextdoor استراتيجية تواصل فعالة للتعامل مع التعليقات النقدية، فهل كان سيحدث أي من هذا؟
عندها بدأت أفكر في كيلسي جرادي، نائبة الرئيس التنفيذي للاتصالات في شركة نيكستدور.
لقد اطلعت على المسؤوليات النموذجية المرتبطة بدور الاتصالات التنفيذية. على هذا المستوى، نتحدث عن مسؤولية الرسائل الداخلية والخارجية للمنظمة، وسمعة العلامة التجارية، والعلاقات العامة، والاستجابة للأزمات، وتقديم المشورة للقيادة التنفيذية بشأن استراتيجية الاتصال.
وهذا يثير بعض الأسئلة المثيرة للاهتمام.
هل تجاهل رسائلي الإلكترونية استراتيجية تواصل متعمدة؟
هل كان حظري على لينكدإن جزءاً من استراتيجية؟
هل يُعد تعطيل التعليقات بشكل روتيني جزءاً من ذلك؟
هل نصح أحد سارة بحذف ذلك المنشور المتقاطع؟
أم أن المديرين التنفيذيين يقررون بشكل فردي كيف - أو ما إذا كانوا - سيشاركون؟
لا أعرف.
أنا أسأل عن قصد بدلاً من التظاهر بمعرفة ما يحدث داخل تطبيق Nextdoor.
ولكن هذا هو السبب تحديداً لأهمية التواصل.
لا ينبغي لاستراتيجية الاتصالات المنسقة أن تجعل الأطراف الخارجية تقضي 61 يوماً في محاولة تحديد ما إذا كانت هناك استراتيجية من الأساس.
وفي نهاية المطاف، تنتقل المسؤولية إلى الأعلى.
قد تشرف كيلسي جرادي على قسم الاتصالات، لكن نيراف توليا هو الرئيس التنفيذي.
في النهاية، تنتهي المسؤولية عند هذا الحد.
تُعد إدارة الأزمات من أهم مسؤوليات الاتصالات التنفيذية .
أنا بالتأكيد لا أقترح أن طلب مساهم صغير واحد إجراء دراسة يشكل أزمة مؤسسية.
لكن الأمر الذي كان من الممكن حله برسالة بريد إلكتروني بسيطة قد أثار الآن 61 يومًا متتاليًا من التعليقات العامة حول قيادة Nextdoor، والإشراف عليها، وثقافتها، وعلاقاتها مع المستثمرين، والتحقق من الهوية، واستراتيجية أعمالها، وتواصلها.
هذا هو الجزء الذي أراه مميزاً.
ما هو تقييمي لأدائي في التعامل مع هذا الموقف تحديداً؟
إدارة الأزمات: و.
ليس لأن تطبيق Nextdoor لم يقدم لي الإجابة التي أريدها.
لأنه بعد مرور 61 يوماً، لم تقدم لي شركة Nextdoor أي رد حتى الآن.
ربما يكون السؤال الأكثر فائدة ليس "لماذا يستمر هذا المساهم في النشر؟"
ربما يكون الأمر كالتالي:
"كيف سمحنا لطلب بسيط بأن يصبح دراسة حالة عامة في مجال الاتصالات استمرت 61 يوماً؟"
أود حقًا أن أسمع وجهة نظر كيلسي جرادي في هذا الشأن.
انضموا إلى النقاش على NielFlamm.com/blog. شاركونا آراءكم، فأنا متشوق لسماع وجهة نظركم.
اليوم 53: هل يحتفل السوق بالتحسن أم يتجاهل التساؤلات؟
بينما أكتب هذا، فإن NXDR يعمل.
من الواضح أن السوق يتفاعل بشكل إيجابي مع أحدث تقرير أرباح لشركة نيكستدور
أفهم السبب.
الشركةأقلمنالربع السابق، إلى جانب نمو الإيرادات وتحسن مؤشرات الأداء التشغيلي.
بصفتي مالكًا لـ shareholder، يسعدني أن أرىالتقدم.
لكنني أرى الأمر بشكل مختلف أيضاً.
بالنسبة لي، الأمر أشبه بسباق ماراثون حيث كنت دائماً تنهي السباق فيالمركز الأخير، وفي هذاالعام تنهي السباق في المركز قبل الأخير.
هذا تحسن.
إنهاتستحقالتقدير.
لكنك لم تفز بالسباق بعد.
لا تزال شركة Nextdoor تسجل خسارة صافية وفقًا لمبادئ المحاسبة المقبولة عمومًا.
تعمل الشركة الآن منذ حوالي 15 عامًا، وبينما وصف الرئيس التنفيذي نيراف توليا هذا الربع بأنه الأفضل للشركة، أعتقد أنه من العدل أيضًا أن يسأل المساهمون عن الشكل الذي يجب أن يبدو عليه "الأفضل" في نهاية المطاف.
بالنسبة لي، الأداء المالي ليس سوى جزء من المعادلة.
يصادف اليوم أيضاً اليوم الثالث والخمسين منذ أن طلبت دراسة من جاكوب تشافيس.
بعد ثلاثة وخمسين يوماً :
لا توجد دراسة.
لا يوجد إقرار.
لا يوجد تفسير.
لقد لاحظت أيضًا أن آخر مقال في Nextdoor Insights يبدو أنه قد تم نشره في 6 يوليو 2026 .
بصفتي مساهمًا، أتساءل بطبيعة الحال :
هل ما زالت الدراسات الجديدة تُجرى ؟
هل تغيرت استراتيجية البحث؟
هل برنامج Insights متوقف مؤقتاً؟
لاأعرف.
لهذا السبب تحديداً استمريتفي السؤال.
لا يتعلق الأمر هنابانتقادالتحسين.
يتعلق الأمر بالتساؤل عما إذا كان ينبغي أن يصاحب تحسين النتائج المالية تحسينات في التواصل والشفافية والمساءلة.
إن الإمكانات وحدها لا تخلق قيمة طويلة الأجل للمساهمين.
التنفيذ يفعل ذلك.
التواصل يفعل ذلك.
للثقافة دورها.
لا يُحدد أداء ربع سنة واحد مصير الشركة،تماماً كما أن تحركاً واحداً في سوق الأسهم لا يُحدد مستقبلها.
سأستمرفيإدراكالتقدمعندما أراه، وسأستمرفيطرح الأسئلة عندما أعتقد أنها ضرورية.
هذا ماينبغي على فعله.
انضموا إلى النقاش على NielFlamm.com/blog. شاركونا آراءكم، فأنا متشوق لسماعها.
اليوم العشرون: لا يزال التقرير غائباً. ولا يزال الرد غائباً.
يصادف اليوم مرور 20 يومًا منذ أن طلبت تقرير "رؤى التأمين المنزلي" الذي صرحت دور شركة "نكست " علنًا بأنه متاح عند الطلب .
هذهالمرة، أرفقتُ نيكستدوربطلبي الأخير. لعلّ فريق الاتصالات يُساعد في تسريع الإجراءات.
بصراحة، ليس لدي ثقة كبيرة في حدوث ذلك.
أدرك أيضاً أن الرؤساء التنفيذيين نادراً ما يديرون جميع رسائل البريد الإلكتروني بأنفسهم. منالمحتمل جداًأن يكون لدى نيرف توليا مساعد تنفيذييتولى ترتيب أولويات المراسلات، وإدارة جدول أعماله، وتنسيق مشاركاته في الفعاليات، وضمان سير العمليات اليومية بسلاسة.
إذا كان الأمر كذلك:
المساعد التنفيذي، إذا كنت تقرأ هذا، فيرجى تصنيف هذه المشكلة على أنها مهمة.
إن مرور عشرين يوماً دون رد على طلب مباشرمنأحد المساهمين هو أكثر من مجرد بريد إلكتروني فائت - إنه يعكسالمنظمة.
جاكوب تشافيس، أُشير إليك مجدداً لأن المقال يُحددك كجهة اتصال للحصول على التقرير. منشوراتي تُوثّق ببساطةتسلسلاً زمنياً واقعياً: طلبتُ التقرير، وبعد مرور 20 يوماً، لم أستلمه أو أتلقَّ أي إشعار باستلامه.
وهذا يتركني مع سؤال واحد.
إذا لم يكن هذا هو دورك المهني الأخير، فكيف ستشرح هذا الموقف فيمستقبليةعند مناقشةتجربةأو الاستجابة أو الأداء؟
كما قلت منذ البداية، أنا لا أطلب معاملة خاصة.
أطلب التقرير تطبيق Nextdoor بأنه متاح.
انضم إلى النقاش على موقع NielFlamm.com.