اليوم 128: السيطرة ليست هي القيادة - ما يمكن أن يتعلمه نيرف توليا حول توسيع نطاق Nextdoor
الأمر المثير للاهتمام في توسيع نطاق شركة ما هو أن العادات التي تبنيها يمكن أن تعيق نموها في نهاية المطاف.
يمكن أن تساعد الرقابة في تحقيق الاتساق. كما أن القواعد الواضحة تُسهّل عمل المؤسسة. ولكن عندما تطغى الرقابة على المرونة والتغذية الراجعة والمساءلة، فإن الشركة تُخاطر بفقدان التركيز على ما تحتاج إلى تحسينه.
لهذا السبب لفتت هذه المقالة من مجلة Inc. انتباهي: لتوسيع نطاق شركتك دون فقدان السيطرة، اتبع هذه الدروس الثلاثة التي تم تعلمها بصعوبة.
يثير هذا سؤالاً أعتقد أنه ذو صلة بنيرف توليا ومنصة نيكستدور:
متى يتوقف الحفاظ على السيطرة عن مساعدة الشركة، ويبدأ في منعها من التغيير؟
لا يمكنني معرفة دوافع نيرف الشخصية. لكن يمكنني النظر إلى القرارات العامة، وأنماط التواصل، والتحديات التجارية التي كنت أوثقها، والتساؤل عما إذا كانت شركة نيكستدور تستجيب للتعليقات بأفضل شكل ممكن.
الدرس الأول: لا يمكنك التحكم في ما يفكر فيه السوق
تؤكد مقالة مجلة Inc. على اختيار المستثمرين بعناية، ومعاملتهم كزملاء في الفريق، وإدراك أن جمع الأموال يأتي مصحوباً بالمسؤولية.
هذا رأي وجيه. لكن للسيطرة جانب آخر.
بإمكانك التحكم في من يستثمر في شركتك، لكنك لا تستطيع التحكم في رأي السوق فيها.
طرحت شركة نيكستدور أسهمها للاكتتاب العام في عام 2021. ومنذ ذلك الحين، واجهت الشركة تساؤلات حول النمو، والتفاعل، والربحية، وسمعة المنصة. وعندما عاد نيراف إلى منصب الرئيس التنفيذي في عام 2024، تولى مهمة تطوير الشركة.
لا يمكنك حل هذه المشاكل من خلال التحكم في الرسالة.
إنهم يطلبون نتائج.
الدرس الثاني: اعرف متى تتخلى
إحدى أكثر النقاط كشفاً في مقال Inc. هي اعتراف توليا بأن الرئيس التنفيذي الذي كان عليه أن يكون عليه عندما عاد لم يكن الرئيس التنفيذي الذي كان عليه عندما بدأت Nextdoor.
ناقش الانتقال من القيام بالعمل بنفسه إلى إنجاز العمل من خلال الآخرين - توظيف الفريق المناسب، ومواءمة القيادة، ووضع مقاييس ذات مغزى.
هذا اعتراف مهم: يتطلب التوسع تغيير طريقة القيادة.
إذن، إليكم سؤالي: هل تمتد نفس الرغبة في التغيير إلى كيفية تعامل Nextdoor مع الانتقادات وتعليقات المستخدمين والمساءلة؟
لقد أمضيتُ شهورًا في إثارة المخاوف بشأن الإشراف والتواصل والشفافية. طلبتُ بحثًا مفصلاً أشارت منشورات Nextdoor نفسها إلى أنه متاح. عرضتُ التحدث.
قام نيرف بحظري على مواقع التواصل الاجتماعي. من حقه فعل ذلك، ولا يمكنني الادعاء بمعرفة أسبابه.
لكن حظر فرد ما لا يحل المسائل الأساسية.
لا يتعين على الرئيس التنفيذي الرد شخصياً على كل انتقاد حتى يكون لدى الشركة آلية لمعالجة الأسئلة المشروعة.
لا يكمن اختبار القيادة في قدرتك على تجنب النقد في منشوراتك، بل في قدرة مؤسستك على التعلم من الملاحظات والآراء.
الدرس الثالث: النمو ليس كل شيء
وتؤكد المقالة أيضاً أن النمو وحده لا يكفي. فالشركة تحتاج إلى مسار لتحقيق الربحية والقدرة على الاستدامة.
هذا الأمر مهم بالنسبة لتطبيق Nextdoor.
أمضت الشركة سنوات في بناء شبكة علاقات محلية، وجمع التوصيات، وتطوير فرص الإعلان المحلي. وتُعدّ مبادرة "ذكاء الأحياء" مثالاً على محاولة تحويل هذه الميزة الفريدة إلى مشروع تجاري أقوى.
أريد أن ينجح ذلك.
لكن المنتج الجديد لا يحل مشكلة العمل تلقائيًا. لا يزال يتعين على Nextdoor إثبات قدرتها على تحويل نطاق وصولها وبياناتها إلى ربحية مستدامة وقيمة طويلة الأجل للمساهمين.
كما يجب أن تحافظ على ثقة الأشخاص الذين يجعلون المنصة مفيدة.
إن السيطرة على منصة ما لا تعني السيطرة على مستقبلها.
اليوم 128: أين فقدت شركة نيكستدور السيطرة؟
لا أدّعي أن نيرف قد فقد السيطرة التشغيلية على الشركة. ليس لديّ دليل على ذلك.
لكنني أرى عدة مجالات يبدو فيها أن لدى Nextdoor سيطرة أقل مما قد ترغب فيه قيادتها:
روايتها العامة: يمكن لـ Nextdoor نشر رسالتها، لكن لا يمكنها أن تملي على العملاء والمساهمين والمستخدمين السابقين كيفية تفسير تجاربهم.
سمعتها: المخاوف بشأن الإشراف وفائدة المنصة لا تزول تلقائيًا من خلال إعادة التصميم أو حملة تسويقية جديدة.
علاقتها بالمستخدمين: يمكن للجيران التوقف عن المساهمة، أو التوقف عن المشاركة، أو تحديد منصة أخرى تلبي احتياجاتهم بشكل أفضل.
مستقبلها المالي: يحكم المستثمرون على الشركة بناءً على أدائها وآفاقها، وليس فقط على القصة التي ترويها الإدارة.
حلقة التغذية الراجعة الخاصة بها: عندما يثير الناس مخاوفهم ولا يرون حلاً واضحاً، يمكن أن تستمر هذه الأسئلة وتصبح دراسة حالة عامة خاصة بها.
لا تثبت هذه الأمور أن كل قرار تتخذه شركة نيكستدور خاطئ. إنها مخاطر تواجهها أي شركة عندما يتجاوز طموحها قدرتها على الاستجابة للتعليقات.
الدرس المستفاد لنيرف توليا
نيرف، أعتقد أن هذه المقالة تقدم إطارًا مفيدًا:
اختر الأشخاص المناسبين. تكيّف مع نمو الشركة. ركّز على تحقيق نتائج أعمال مستدامة.
أود أن أضيف درساً آخر:
لا تخلط بين السيطرة وغياب الخلاف.
لا يحتاج القائد القوي إلى موافقة الجميع. بل تحتاج المنظمة القوية إلى آليات لتلقي الملاحظات، وتمييز النقد البناء عن الكلام غير المفيد، واتخاذ الإجراءات اللازمة عندما يكون هناك ما يستدعي الإصلاح فعلاً.
لم أعد مساهماً في شركة Nextdoor، لكنني ما زلت أرغب في رؤية الشركة تنجح.
أود أن أرى هذا النوع من الأعمال التجارية قادراً على قبول الأسئلة الصعبة دون اعتبار الأسئلة نفسها هي المشكلة.
لأن في بعض الأحيان، يكون الشيء الذي يحتاج القائد إلى السيطرة عليه أكثر من غيره ليس الحوار.
إنها غريزة إنهاء المحادثة.
👈 اقرأ المزيد من دراسة حالة Nextdoor التي أتابعها على NielFlamm.com/blog
اليوم 114: وجدت شركة نيكستدور أخيرًا طريقة لبيع ما تعرفه
أطلقت شركة Nextdoor للتو خدمة Neighborhood Intelligence، وأعتقد أنها قد تكون واحدة من أهم التطورات التي رأيتها في دراسة الحالة هذه التي استمرت 114 يومًا.
الفكرة الأساسية بسيطة للغاية: أمضت شركة Nextdoor 15 عامًا في بناء مجموعة ضخمة من المعلومات على مستوى الأحياء. والآن، تحوّل هذه المعلومات إلى منتج إعلاني.
تُشير شركة Nextdoor إلى أن منصتها Neighborhood Intelligence ترسم خرائط لحوالي 350 ألف حي، وتحلل إشارات تشمل نشاط الجيران، ومعلومات الأسر، والنشاط على مستوى الحي. وهذا يمنح المعلنين رؤية أكثر تفصيلًا بكثير من الاستهداف التقليدي باستخدام الرموز البريدية. Nextdoor Business
هذا أمر ذو قيمة محتملة.
وهذا يعيدني إلى شيء كنت أقوله منذ فترة:
البيانات لها قيمة
لسنوات، قدم الجيران المحادثات والتوصيات والمراجعات والآراء والمعرفة المحلية التي تجعل تطبيق Nextdoor مفيدًا.
الآن، تقوم شركة Nextdoor بتجميع معلومات الأحياء في شيء يمكن للمعلنين استخدامه.
هذا هو جوهر العمل.
لكن إليكم سؤالي:
لماذا استغرق الأمر 15 عامًا؟
تأسست شركة نيكستدور عام 2011، وطُرحت أسهمها للاكتتاب العام عام 2021، إلا أنها لم تحقق الربحية وفقًا لمبادئ المحاسبة المقبولة عمومًا. وحتى بعد التحسن الأخير، سجلت الشركة خسارة صافية قدرها مليوني دولار في الربع الثاني من عام 2026، على الرغم من بلوغ إيراداتها رقمًا قياسيًا قدره 75 مليون دولار، ووصول أرباحها المعدلة قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك إلى 10 ملايين دولار. (هيئة الأوراق المالية والبورصات الأمريكية)
إنها فترة طويلة لامتلاك أصل فريد محتمل دون معرفة كيفية تحويله إلى أرباح مستدامة.
لا تلوم الرئيس التنفيذي الحالي فقط
من المغري توجيه أصابع الاتهام إلى نيرف توليا.
عاد إلى منصبه كرئيس تنفيذي في عام 2024، وقد كُلِّف بمهمة إعادة هيكلة الشركة.
لكن هذا سهل للغاية.
أسس نيراف شركة نيكستدور وأدارها لسنوات قبل أن يترك منصب الرئيس التنفيذي. ثم عاد إليها.
إذن الأمر ليس بهذه البساطة:
"لم يجد الرئيس التنفيذي الجديد حلاً بعد."
لقد أتيحت للشركة 15 عاماً لإيجاد مكانتها المتخصصة، وتحقيق الربح من مزاياها، وخلق قيمة مستدامة للمساهمين.
ربما نرى الآن مساراً أكثر وضوحاً.
قد يكون الحي هو المكان المتخصص
هذا ما يثير اهتمامي بشأن ذكاء الأحياء.
ليس من الضروري أن يتفوق تطبيق Nextdoor على جوجل في كل شيء.
ليس من الضروري أن يتفوق على ميتا في كل شيء.
ليس من الضروري أن تصبح منصة تواصل اجتماعي عامة أخرى.
ربما تكون الفرصة أضيق بكثير:
امتلاك معلومات استخباراتية على مستوى الحي.
تُشير شركة Nextdoor إلى أن مخططها الجغرافي للأحياء يوفر دقة جغرافية تفوق بنحو 12 ضعفًا دقة استهداف الرموز البريدية في المناطق المشمولة، وقد أظهرت حملاتها التجريبية ارتفاعًا في الوعي بالعلامة التجارية، وتذكر الإعلانات، وتفضيلها مقارنةً باستهداف الرموز البريدية. Investing.com
إذا كان المعلنون سيدفعون مقابل هذه الميزة، فحينها سنتحدث بجدية.
هذا هو نوع المجال الذي أريد أن تستحوذ عليه شركة Nextdoor.
ثم تأتي الأرباح
أنا لا أقول إن شركة نيكستدور يجب أن تدفع أرباحاً غداً.
تحتاج الشركة إلى مواصلة الاستثمار، وتحسين الربحية، وتحديد أفضل استخدام لرأس مالها.
لكن في النهاية، هذا هو سؤال المساهمين:
هل تستطيع هذه الشركة توليد سيولة نقدية كافية باستمرار لمكافأة الأشخاص الذين استثمروا فيها؟
إنّ تفويض إعادة شراء أسهم بقيمة 100 مليون دولار يُظهر بالفعل أنّ إعادة رأس المال إلى المساهمين جزءٌ من النقاش. (Simply Wall St)
أود أن أرى الخطوة التالية تتمثل في تحقيق ربحية مستدامة.
ثم، ربما في يوم من الأيام، قد يكون هناك توزيع للأرباح.
لأن الإيرادات ليست خط النهاية.
الربحية هي.
اليوم 114
وهنا تكمن المفارقة.
لقد أمضيت 114 يومًا أطلب من Nextdoor معلومات مفصلة حول أبحاثها التحليلية.
تعلن شركة Nextdoor الآن عن منتج يقول بشكل أساسي:
بيانات منطقتنا ذات قيمة.
أنا موافق.
كنت أقول ذلك.
الفرق هو أن تطبيق Nextdoor يحاول الآن إثبات ذلك في السوق.
جيد.
أرني الآن أن هذا ليس مجرد منتج آخر مثير للاهتمام.
أرني كيف يمكن لـ Nextdoor أن تحول 15 عامًا من المعلومات المحلية إلى عمل تجاري مستدام ومربح.
لأن هذا ما يحتاجه المساهمون في نهاية المطاف.
ليس مجرد بيانات.
نتائج.
وربما - أخيراً - وجد تطبيق Nextdoor مكانه المناسب.
👉 NielFlamm.com/blog
لم يدخل تطبيق Nextdoor ضمن قائمة أفضل 100 تطبيق. لماذا؟
كلما فكرت أكثر في منشور Nextdoor على LinkedIn الذي يحتفل بإدراج Publix ضمن قائمة PEOPLE لأفضل 100 شركة تهتم بعملائها، كلما أدركت أنني كنت أركز على الجزء الخاطئ من القصة.
نعم، احتلت سلسلة متاجر بوبليكس المرتبة الرابعة.
نعم، سلط تطبيق Nextdoor الضوء على أحد موظفي سلسلة متاجر Publix الذي استخدم تطبيق Nextdoor لاكتشاف أن أحد الجيران المسنين كان بحاجة إلى المساعدة قبل إعصار ميلتون.
إنها قصة رائعة، ويستحق الموظف التقدير.
لكن هناك سؤال آخر أجده أكثر إثارة للاهتمام:
أين كان تطبيق Nextdoor؟
لم يدخل تطبيق Nextdoor ضمن قائمة أفضل 100 تطبيق
بالنسبة لشركة تتمحور هويتها حول الجيران والمجتمع والتواصل والثقة ومساعدة الناس محلياً، فهذا أمر يستحق الدراسة.
شركات التكنولوجيا ضمن القائمة
لم يقتصر هذا التصنيف على محلات البقالة والمستشفيات والمنظمات غير الربحية.
لقد نجحت شركات التكنولوجيا في ذلك.
تم تكريم شركات من بينها Salesforce و Intuit و Hewlett Packard Enterprise و Adobe و ServiceNow و NVIDIA
حققت شركة Salesforce مرتبة رائعة بلغت المركز الخامس.
إذن، التكنولوجيا ليست هي العائق.
وهذا يدفعني للتساؤل:
بالنسبة لشركة تروج لنفسها كمنصة للتواصل والتفاعل المجتمعي، لماذا لم تكن Nextdoor موجودة؟
لا نعرف السبب - وهذا أمر مهم
لا أعرف ما إذا كان تطبيق Nextdoor قد تم تقديمه.
لا أعرف ما إذا كان قد تم تقييمه.
لا أعرف ما إذا كان مؤهلاً أم لا، لكنه لم يحصل على درجة عالية بما فيه الكفاية.
ولأن التصنيف المنشور ينتهي عند 100، فأنا لا أعرف ما إذا كان تطبيق Nextdoor سيحتل المرتبة 101 أو المرتبة 1001.
لن أختلق تفسيراً.
لكن يمكنني النظر في بعض المشكلات التي وثقتها والتساؤل عما إذا كانت توفر فرصًا لشركة Nextdoor للتحسين.
لأن هذا ما يجب أن تحققه التغذية الراجعة في نهاية المطاف.
ابدأ بالشركات الصغيرة
يتحدث تطبيق Nextdoor بشكل متكرر عن دعم الشركات المحلية.
لقد قدمت أيضاً ملاحظات حول ما أراه جهداً متزايداً في العدوانية لتحقيق الربح من تلك الشركات.
صفحات الأعمال.
دعاية.
منتجات مدفوعة.
تنبيهات الفرص.
يحتاج تطبيق Nextdoor إلى تحقيق الربح.
أود التأكيد على ذلك لأني أحد المساهمين:
أريد أن يحقق تطبيق Nextdoor أرباحًا.
ما يقلقني هو أين ينتهي تحقيق الربح الذكي ويبدأ ما وصفته بأنه استغلال للمال .
إذا كنت ستضع نفسك في موقع البطل للشركات المحلية، فيجب أن تشعر هذه الشركات بأنها أعضاء قيّمون في النظام البيئي - وليس مجرد فرصة أخرى لاستخراج الإيرادات.
يحتاج تطبيق Nextdoor إلى تحقيق الربح من الشركات الصغيرة، وليس فقط من خلالها.
هناك فرق.
ثم هناك نموذج المشرف
لقد قدمتُ أيضاً مراراً وتكراراً ملاحظات حول ما أعتقد أنه نموذج معيب للمشرفين المتطوعين.
لقد شككت في الاتساق.
تمرين.
المساءلة.
ضمان الجودة.
الإشراف المركزي.
وماذا يحدث عندما تصطدم النزاعات الشخصية في الحي بسلطة الوساطة؟.
عندما ينجح الاعتدال، فمن المحتمل أن معظم الناس لا يلاحظون ذلك أبداً.
عندما لا يحدث ذلك، يمكن أن يصبح الاعتدال هو التجربة الكاملة لتطبيق Nextdoor.
إذا أرادت شركة Nextdoor بيع الثقة، فيجب أن يعمل نظام الإشراف الخاص بها على خلق الثقة باستمرار.
يتطلب ذلك أكثر من مجرد مطالبة الجيران غير المدفوع لهم بمراقبة جيرانهم الآخرين.
ثم هناك مشكلة "كارين"
لنتحدث مع الشخص الذي يطالب بالتحدث مع مدير الحي.
واجهت منصة Nextdoor سمعة عامة طويلة الأمد في التعليقات باعتبارها أشبه بـ "كارين" منصات التواصل الاجتماعي.
سواء كان ذلك عادلاً أم غير عادل، فإن السمعة موجودة.
منشورات الجيران المشبوهين.
شكاوى بشأن مواقف السيارات.
نزاعات حول صناديق القمامة.
الجدالات السياسية.
تحقيقات في براز الكلاب تستحق أن تُعرض في مسلسل CSI: Suburbia.
والنمط الكلاسيكي:
"هل سمع أحد آخر ذلك الانفجار؟"
لا يستطيع تطبيق Nextdoor التحكم في كل شيء سخيف ينشره أي شخص.
لكن بإمكان تطبيق Nextdoor التأثير على التجربة المحيطة بتلك المنشورات.
الاعتدال.
تصميم المنتج.
الخوارزميات.
إنفاذ القانون.
معايير المجتمع.
قيادة.
إذا اكتسبت منصة ما سمعة ثقافية تتمثل في الشكوى والشك والصراعات بين الأحياء، فإن التسويق وحده لن يغير ذلك.
عليك تغيير التجربة التي أدت إلى تكوين هذه السمعة.
لكن إليكم ما لفت انتباهي حقاً بشأن شركات التكنولوجيا تلك
شركات مثل Salesforce و NVIDIA و Intuit و Adobe و ServiceNow و HPE ليست مؤسسات خيرية.
إنها شركات.
وبعضها شركات مربحة للغاية.
هذا أمر مهم لأن المحادثات حول مسؤولية الشركات تخلق أحياناً خياراً زائفاً:
اكسب المال
أو
افعل الخير.
تُظهر الشركات التي تظهر في هذه القائمة أنه ليس من الضروري أن تسير الأمور على هذا النحو.
الاهتمام وكسب المال ليسا متناقضين
لنأخذ Salesforce كمثال.
احتلت شركة Salesforce المرتبة الخامسة في قائمة الشركات التي تهتم بعملائها.
في السنة المالية 2026، سجلت شركة Salesforce هامش تشغيل بنسبة 20.1٪ وفقًا لمبادئ المحاسبة المقبولة عمومًا، وحققت ما يقرب من 14.4 مليار دولار من التدفق النقدي الحر، وأعادت ما يقرب من 14.3 مليار دولار للمساهمين من خلال عمليات إعادة شراء الأسهم وتوزيعات الأرباح.
وفي الوقت نفسه، شملت جهودها المجتمعية مبادرة الذكاء الاصطناعي من أجل التأثير وملايين الدولارات من التمويل والتكنولوجيا والخبرة للمنظمات غير الربحية.
ثم هناك شركة NVIDIA.
أُدرجت شركة NVIDIA ضمن قائمة الشركات التي تهتم بمصالح المساهمين، إلى جانب قيامها بإعادة مبالغ ضخمة من رأس المال إلى المساهمين. وخلال السنة المالية 2026، أعلنت NVIDIA عن عمليات إعادة شراء أسهم بقيمة 40.4 مليار دولار أمريكي ، وتوزيع أرباح بقيمة 974 مليون دولار أمريكي.
وقد تم إدراج شركة Intuit في القائمة مع استمرارها في إدارة أعمال تكنولوجية مربحة وربط مبادراتها المجتمعية بشكل مباشر بمهمتها المتمثلة في "تمكين الازدهار".
هل لاحظت النمط؟
لم يكن على هذه الشركات أن تختار.
بإمكانهم جني المال.
بإمكانهم إعادة الأموال إلى المساهمين.
بإمكانهم الاستثمار في الموظفين.
بإمكانهم دعم المجتمعات.
ولا يزال بإمكانهم العمل على تحقيق مهماتهم ورؤاهم وقيمهم المعلنة.
لا ينبغي أن تكون المهمة بديلاً عن النتائج
أعتقد أن هذه هي النقطة التي تصبح فيها المقارنة ذات صلة خاصة بـ Nextdoor.
بيانات المهمة رائعة.
القيم رائعة.
المجتمع رائع.
لكن لا يمكن للمساهمين إيداع بيان مهمة.
ولا يستطيع العملاء تجربة القيم المؤسسية الموجودة فقط على موقع الويب.
لا ينبغي أن تحل الرسالة والرؤية والقيم محل نتائج الأعمال.
لكن العكس لا يقل أهمية:
لا ينبغي أن تتطلب نتائج الأعمال التخلي عن الرسالة والرؤية والقيم.
الشركات العظيمة تجد طريقة للقيام بالأمرين معاً.
هذا هو المعيار.
ولهذا السبب يثير غياب تطبيق Nextdoor اهتمامي
فكّر في العرض الذي تحاول شركة Nextdoor تسويقه.
إنها منصة الحي.
منصة الاتصال.
المكان الذي يتواصل فيه الناس الحقيقيون مع جيرانهم الحقيقيين.
المكان الذي تتواصل فيه الشركات المحلية مع عملائها.
المكان الذي يُفترض أن تصبح فيه المجتمعات أقوى.
إذا كنتُ أصمم شركة خصيصًا للتنافس على شيء يُسمى "100 شركة تهتم"، فإن ذلك يبدو كنقطة انطلاق جيدة جدًا.
لكن تطبيق Nextdoor لم يدخل ضمن قائمة أفضل 100 تطبيق.
في الوقت نفسه، كانت الشركات التي لا تضع "الارتباط بالحي" في صميم هويتها تفعل ذلك.
هذا أمرٌ مثيرٌ للاهتمام.
ربما يجب أن تبدأ الروابط من المنزل
هذا هو السؤال الذي أود طرحه على تطبيق Nextdoor:
هل تتوافق التجربة داخل وحول Nextdoor مع القيم التي تسوّقها Nextdoor في الخارج؟
هل يشعر الموظفون بالانتماء؟
هل يثق الجيران بالمنصة؟
هل تشعر الشركات الصغيرة بالدعم أم بالاستغلال المالي؟
هل يمتلك المشرفون المتطوعون التدريب والإشراف والمساءلة التي يحتاجونها؟
هل ترحب القيادة بالنقد البناء؟
هل تشبه السمعة الحقيقية للمنصة العلامة التجارية التي تريد Nextdoor أن يراها الناس؟
هل تحقق الشركة ربحية مستدامة؟
وهل يرى المساهمون القيمة التي تم إنشاؤها من كل ذلك؟
هذه ليست اتهامات.
إنها أسئلة.
لكنها أسئلة أعتقد أن أي شركة مبنية على التواصل يجب أن تكون مستعدة لطرحها.
الربحية جزء من الرعاية أيضاً
قد يبدو هذا غريباً، لكنني أصدقه.
إن الشركة التي لا تستطيع الاستمرار في تحقيق أهدافها لا يمكنها أن تفي بمهمتها لفترة طويلة.
الربح مهم.
التدفق النقدي مهم.
عوائد المساهمين مهمة.
يُعدّ تخصيص رأس المال أمراً بالغ الأهمية.
يحتاج الموظفون إلى صاحب عمل يتمتع بوضع مالي سليم.
يحتاج العملاء إلى منتج مستدام مالياً.
تستفيد المجتمعات عندما تستطيع الشركات مواصلة الاستثمار فيها.
وقدّم المساهمون رأس المال على أمل أن تقوم الإدارة بخلق قيمة.
الربح ليس عدواً للهدف.
إذا تم ذلك بشكل صحيح، فإن الربح يساعد في تمويل الغرض.
لهذا السبب أشعر بالإعجاب عندما تستطيع شركة ما تحقيق الأرباح، ومكافأة المساهمين، والاستثمار في الموظفين والمجتمعات، والبقاء متوافقة مع قيمها المعلنة في الوقت نفسه.
تخيل منشورًا أفضل على لينكدإن
بدلاً من النشر على تطبيق Nextdoor:
"لقد أُدرجت شركة بوبليكس في القائمة، وقد استخدم أحد موظفي بوبليكس تطبيق نيكستدور!"
تخيل العام القادم:
"تم اختيار Nextdoor كواحدة من بين أفضل 100 شركة تهتم بعملائها وفقًا لمجلة PEOPLE."
هذا هو الكلام الصحيح.
لا توجد نظرية "ست درجات من كيفن بيكون".
لا يوجد اتصال عبر ببليكس.
لا يوجد ضوء مستعار.
إنجازات نيكستدور.
ثم تخيل أن تكون قادراً على إضافة:
الإيرادات في ازدياد.
مربح.
الموظفون منخرطون.
نجاح الشركات الصغيرة.
الاعتدال يتحسن.
الجيران يجدون قيمة حقيقية.
المساهمون الذين يحصلون على عوائد.
مهمة المجتمع سليمة.
هذه هي القصة التي أود كتابتها.
إليكم تحدّي تطبيق Nextdoor
لا تتجاهل قائمة أفضل 100.
ادرسها.
انظر إلى شركات التكنولوجيا التي صنعت ذلك.
انظروا كيف يعاملون الموظفين.
انظر إلى أعمالهم الخيرية.
انظر إلى استثماراتهم المجتمعية.
انظر إلى ثقافاتهم المؤسسية.
والأهم من ذلك، انظر كيف يحقق بعضهم الأرباح ويخلقون قيمة للمساهمين في الوقت نفسه.
ثم انظر إلى داخلك.
أصلح ما يحتاج إلى إصلاح.
تحسين نموذج المشرف.
اجعل الشركات الصغيرة تشعر وكأنها شركاء وليست مجرد أجهزة صراف آلي.
استمر في تحسين التواصل.
عالج سمعة المنصة السيئة من خلال تحسين التجربة الفعلية.
استمع إلى الملاحظات - حتى عندما تكون غير مريحة.
بناء ربحية مستدامة.
خلق قيمة للمساهمين.
وتأكد من أن أفعال الشركة تعكس الرسالة والرؤية والقيم التي تتحدث عنها علنًا.
لأنك لست مضطراً للاختيار بين:
الاهتمام بالمجتمعات
و
الاهتمام بالمساهمين.
أفضل الشركات تستطيع القيام بالأمرين معاً.
ينبغي أن تمنح مهمة تطبيق Nextdoor ميزةً له.
والآن عليه أن يثبت ذلك.
لا تكتفِ بالتواصل مع الشركات التي تهتم.
كن شركة مربحة تهتم بعملائها.
وأعطوا الجيران والموظفين والشركات الصغيرة والمساهمين شيئاً يستحق الاحتفال.
ماذا لو انضم تطبيق Nextdoor إلى تلك القائمة يوماً ما؟
سأصفق لهم بكل سرور.
اقرأ دراسة الحالة المستمرة الخاصة بي على Nextdoor على NielFlamm.com/blog.
إذا كانت الإعلانات موجودة، فأين الأرباح؟
تجربتي الإلكترونية فيمستمرة الجوار.
هذه المرة أردت أن أنظرإلى شيء بسيط:
ما مدى سرعةرؤية المستخدم للإعلان المدفوع؟
أثناءتصفحي للتطبيق، قمت بالعد.
ثلاثمنشورات.
هذا كل شيء.
بعد ثلاث منشورات فقط من جيراني ، ظهر لي إعلان ممول على مستوى الدولة . ليس إعلاناً من شركة محلية صغيرة تروج لخدمة محلية، بل إعلاناً من شركة إعلانية وطنية.
لذلك واصلتُ الاختبار.
المزيد من التمرير.
نفسها .
ثلاث منشورات تقريبًا ، ثم منشور آخر برعاية جهة ما .
هذا الأمر جعلني أفكر في مسألة العمل الأكبر.
Nextdoorالضوء على إحصائيات مثل أكثر من 100 مليونجار، وعشرات الملايين من المستخدمين النشطين، وانتشار كبير في المنازل.
مع هذا النوع من الجمهور، ومع ظهور الإعلاناتبهذاالتكرار في تجربة المستخدم، أظل أعود إلى نفس السؤال بصفتي مساهمًا:
كيف شركة Nextdoor تكافح لتحقيق الربحية؟
أين تذهب الإيرادات؟
بإمكان منصات التواصل الاجتماعي دائماً زيادة عدد الإعلانات، ولكن هل يُعدّ التوجه نحو المزيد من الإعلانات هو الحل الأمثل للمستخدمين؟
نسبة 1:1 بين المنشورات والإعلانات؟
تجربة مستخدم رائعة .
(نعم، هذا سخرية.)
التحدي، في رأيي، لا يكمن ببساطة في إضافةالمزيد من الإعلانات.
إنها القيادة والتنفيذ وتخصيص رأس المال وتحويلالمشاركةإلى نموذج أعمال مستدام.
في نهاية المطاف، الرئيس التنفيذي مسؤول عن النتائج.
نيرفتوليا الاستراتيجية، وعلى المساهمينتقييم النتائج.
السؤال ليس ما إذا كان لدى Nextdoor جمهور أم لا.
والسؤالهو ما إذا كان نهج القيادة الحالييحولهذا الجمهور إلى قيمة طويلة الأجل.
انضم إلى النقاش على موقع NielFlamm.com.
إذا كان النموذج ناجحاً، فلماذا لا تنجح الأعمال؟
هناك فكرة واحدة تتكرر في ذهني باستمرار خلال تجربتي المستمرة Nextdoor .
كثيراً ما سمعت أن المشرفين المحليين يعرفون أحياءهم أفضل من غيرهم، ولهذا السبب ينجح نموذج المشرفين اللامركزيين وغير المدفوع لهم.
ربما يكون ذلك صحيحاً.
لكن ماذا لو لم يكن الدافع الحقيقي مجرد معرفة محلية؟
ماذا لو كان الأمر يتعلق بتوسيع نطاق العمل مع الحفاظ على انخفاض تكاليف التشغيل؟
يؤدي استخدام مشرفين غير مدفوعي الأجر إلى خفض تكاليف العمالة بشكل كبير. وهذا أمر مفهوم من وجهة نظر تجارية.
السؤال هو ما إذا كانت الاستراتيجية تحقق نتائج.
تطبيق Nextdoor موجود منذ حوالي 15 عامًا.
على الرغم من اعتماد الشركة على قوة عاملة غير مدفوعة الأجر في مجال الإشراف على المحتوى طوال معظم تلك الفترة، إلا أنها كافحت لتحقيق ربحية مستدامة، ولا يزال أداؤها المالي وسعر أسهمها يثيران تساؤلات بين المستثمرين.
للمقارنة، شركة ميتا حققت الربحية في غضون خمس سنوات تقريبًا. تختلف كل شركة عن الأخرى، لكن من الطبيعي أن يتساءل المساهمون عما إذا كانت الاستراتيجية الحالية تحقق النتائج التي وعدت بها الإدارة.
إذا لم يترجم نموذج الاعتدال منخفض التكلفة إلى ربحية ثابتة أو عوائد أقوى للمساهمين بعد 15 عامًا، فهل حان الوقت لإعادة تقييم الاستراتيجية؟
الأمر لا يقتصر على المشرفين فقط.
يتعلق الأمر بما إذا كانت قيادة الشركة ونموذج تشغيلها وتخصيص رأس المال ينتج عنها نتائج قابلة للقياس.
بصفتي مساهماً، أعتقد أن هذا سؤال عادل يجب على مجلس الإدارة طرحه.
ينبغي قياس القيادة ليس فقط من خلال الرؤية، ولكن أيضاً من خلال التنفيذ والنتائج.
انضم إلى النقاش على موقع NielFlamm.com.