عندما تتحول استراتيجية الاتصال إلى مشكلة اتصال
لقد أمضيت 61 يوماً في توثيق ما أراه فشلاً جوهرياً في التواصل في شركة نيكستدور.
في هذه المرحلة، لم يعد الأمر مجرد طلب واحد لم تتم الإجابة عليه.
انظر إلى النمط الذي مررت به:
قام نيرف توليا بحظري على لينكدإن.
يتم تعطيل التعليقات بشكل روتيني على منشورات Nextdoor على LinkedIn.
لقد أرسلت رسائل بريد إلكتروني مباشرة إلى جاكوب تشافيس، ونيرف توليا، وسارة ليري، وقسم الاتصالات، وعلاقات المستثمرين، لكنني لم أتلق ردًا جوهريًا على طلبي.
والآن لدينا مثال آخر يتعلق بسارة ليري.
كنت أعلق على منشور قديم أعادت نشره على موقع X حول مجتمع في ماساتشوستس - إذا كنت أتذكر بشكل صحيح، بيكون هيل - يستعد لتساقط ثلوج كبير وأحداث أخرى في الحي.
وقد حصد المنشور في النهاية ما يقارب 180 تعليقاً.
أقدر أن 75% على الأقل كانت تخصني، وتوثق تجربتي المستمرة مع تطبيق Nextdoor.
ثم اختفى المنشور.
للتوضيح: لا أعرف سبب حذفها أو ما إذا كانت تعليقاتي لها أي علاقة بالقرار.
لكن هذا الأمر جعلني أفكر.
نعم، ربما كان هناك بخار يتصاعد من أذني. 💨
لو كان لدى Nextdoor استراتيجية تواصل فعالة للتعامل مع التعليقات النقدية، فهل كان سيحدث أي من هذا؟
عندها بدأت أفكر في كيلسي جرادي، نائبة الرئيس التنفيذي للاتصالات في شركة نيكستدور.
لقد اطلعت على المسؤوليات النموذجية المرتبطة بدور الاتصالات التنفيذية. على هذا المستوى، نتحدث عن مسؤولية الرسائل الداخلية والخارجية للمنظمة، وسمعة العلامة التجارية، والعلاقات العامة، والاستجابة للأزمات، وتقديم المشورة للقيادة التنفيذية بشأن استراتيجية الاتصال.
وهذا يثير بعض الأسئلة المثيرة للاهتمام.
هل تجاهل رسائلي الإلكترونية استراتيجية تواصل متعمدة؟
هل كان حظري على لينكدإن جزءاً من استراتيجية؟
هل يُعد تعطيل التعليقات بشكل روتيني جزءاً من ذلك؟
هل نصح أحد سارة بحذف ذلك المنشور المتقاطع؟
أم أن المديرين التنفيذيين يقررون بشكل فردي كيف - أو ما إذا كانوا - سيشاركون؟
لا أعرف.
أنا أسأل عن قصد بدلاً من التظاهر بمعرفة ما يحدث داخل تطبيق Nextdoor.
ولكن هذا هو السبب تحديداً لأهمية التواصل.
لا ينبغي لاستراتيجية الاتصالات المنسقة أن تجعل الأطراف الخارجية تقضي 61 يوماً في محاولة تحديد ما إذا كانت هناك استراتيجية من الأساس.
وفي نهاية المطاف، تنتقل المسؤولية إلى الأعلى.
قد تشرف كيلسي جرادي على قسم الاتصالات، لكن نيراف توليا هو الرئيس التنفيذي.
في النهاية، تنتهي المسؤولية عند هذا الحد.
تُعد إدارة الأزمات من أهم مسؤوليات الاتصالات التنفيذية .
أنا بالتأكيد لا أقترح أن طلب مساهم صغير واحد إجراء دراسة يشكل أزمة مؤسسية.
لكن الأمر الذي كان من الممكن حله برسالة بريد إلكتروني بسيطة قد أثار الآن 61 يومًا متتاليًا من التعليقات العامة حول قيادة Nextdoor، والإشراف عليها، وثقافتها، وعلاقاتها مع المستثمرين، والتحقق من الهوية، واستراتيجية أعمالها، وتواصلها.
هذا هو الجزء الذي أراه مميزاً.
ما هو تقييمي لأدائي في التعامل مع هذا الموقف تحديداً؟
إدارة الأزمات: و.
ليس لأن تطبيق Nextdoor لم يقدم لي الإجابة التي أريدها.
لأنه بعد مرور 61 يوماً، لم تقدم لي شركة Nextdoor أي رد حتى الآن.
ربما يكون السؤال الأكثر فائدة ليس "لماذا يستمر هذا المساهم في النشر؟"
ربما يكون الأمر كالتالي:
"كيف سمحنا لطلب بسيط بأن يصبح دراسة حالة عامة في مجال الاتصالات استمرت 61 يوماً؟"
أود حقًا أن أسمع وجهة نظر كيلسي جرادي في هذا الشأن.
انضموا إلى النقاش على NielFlamm.com/blog. شاركونا آراءكم، فأنا متشوق لسماع وجهة نظركم.
اليوم 37: بناء علامة تجارية مقابل إصلاح علامة تجارية
نشر نيراف توليا، الرئيس التنفيذي لشركة نيكستدور ، أمس مقطعاً من مقابلة بودكاست مع ديفيد بيرغنو على قناة X :
https://x.com/niravtolia/status/2079617582869684510
أستخدم كلمة "شارك" عن قصد.
في بداية مسيرتي المهنية، أكملت تدريباً داخلياً غير مدفوع الأجر مع وكالة علاقات عامة صغيرة في مدينة نيويورك. كنا نتشارك مساحة المكتب مع شركة لتطوير مواقع الويب، ونقدم القصص للصحفيين، ونعمل على تأمين فرص إعلامية للعملاء، ونحضر فعاليات تكنولوجية في مركز جافيتس.
أحد الدروس التي تعلمتها هو أنه ما لم تكن شخصية معروفة على نطاق واسع، فإن الظهور في البودكاست نادرًا ما يحدث بالصدفة. تقوم فرق العلاقات العامة بوضع استراتيجية وتعمل بنشاط على وضع المسؤولين التنفيذيين أمام الجماهير لزيادة الوعي بالعلامة التجارية.
هذا جعلني أفكر.
إذا كان يتم استثمار الوقت والموارد في توسيع Nextdoor التجارية، ألا ينبغي إيلاء اهتمام مماثل لتعزيز المنتج وتجربة العملاء التي تقف وراء تلك العلامة التجارية؟
يمكن للمقابلة المؤثرة أن تخلق وعياً، لكن الوعي وحده لا يحدد هوية الشركة. المنتجات والتواصل وتجربة المستخدم هي التي تحددها.
وهذا يقودني إلى اليوم السابع والثلاثين.
لقد مرّ الآن 37 يوماً منذ أن طلبت نسخة من شركة Nextdoor والتي وجهت اتصالات الشركة القراء لطلبها من جاكوب تشافيس.
لم أستلم الدراسة بعد.
بعد مراجعة توصيفات وظيفية مماثلة، تغير رأيي. أتساءل الآن عما إذا كان الدور أقل تركيزًا على قيادة عمليات البحث وأكثر تركيزًا على مساعدة الشركات على فهم البحث واستخدامه لدعم قرارات الإعلان. لا أعرف إن كان هذا هو الحال، لكنه أحد التفسيرات المحتملة لعدم الرد على طلبي البسيط لأكثر من شهر.
بغض النظر عن السبب، فقد أصبح الأمر أقل ارتباطاً بالدراسة نفسها وأكثر ارتباطاً بالتواصل.
لقد قلتها من قبل، وسأقولها مرة أخرى:
نحن نتسامح مع ما نسمح به.
بصفتي مساهماً، أعتقد أن على الشركات أن ترحب بالأسئلة المدروسة وأن تستجيب للطلبات المعقولة. هكذا تُبنى الثقة مع المستخدمين والمعلنين والموظفين والمستثمرين على حد سواء.
انضم إلى النقاش على موقع NielFlamm.com.
القيادة أكثر من مجرد النظر إلى الماضي
اطلعتُ مؤخراً على منشورٍ على موقع X من الرئيس التنفيذي لشركة Nextdoor، نيرف توليا، يتحدث فيه عن تحديات العودة لقيادة شركة أسسها. ما كان رد فعلي؟ بدا الأمر أقرب إلى الإحباط منه إلى الإلهام.
إدارة شركة مساهمة عامة أمرٌ صعب، ويواجه كل رئيس تنفيذي ضغوطًا. لكن القيادة الحقيقية تكمن في تحديد التوجه العام للموظفين والمساهمين والعملاء والمجتمع ككل. قد يكون استعراض الماضي جزءًا من المسيرة، لكن الناس يتوقون أيضًا إلى رؤية واضحة للمستقبل.
لقد رأيتُ أيضاً موظفين حاليين وسابقين ينشرون على الإنترنت ما يصفونه بثقافة عمل صعبة. هذه آراؤهم وتجاربهم الشخصية، وليست آرائي، لكنها تؤكد أهمية رسائل القيادة.
في مدونة سابقة، علقت أيضًا على منشور بتاريخ 3 مارس 2026 بدأ بعبارة "سأكون صريحًا...". أعتقد أنه يجب على المتواصلين تجنب هذا التعبير لأنه قد يدعو القراء دون قصد إلى التساؤل عما إذا كانت التصريحات السابقة صريحة بنفس القدر.
وهذا يقودني إلى سؤال آخر: هل لدى Nextdoor استراتيجية علاقات عامة تساعد في صياغة هذه الرسائل؟ لدى الشركة فريق للعلاقات الإعلامية، لكن التواصل الفعال مع الإدارة التنفيذية يتطلب أكثر من مجرد التواصل مع وسائل الإعلام.
إذا كنت بحاجة إلى خبرة إضافية في مجال الاتصالات، فإن شركات مثل JMac PR، بقيادة جون مكارتني والمعروفة بحملاتها التكنولوجية والإعلامية، يمكنها تقديم دعم استراتيجي في مجال الرسائل لمساعدة المؤسسات على التواصل بشكل أفضل مع أصحاب المصلحة.
القيادة لا تقتصر على ما تقوله فحسب، بل تتعلق أيضاً بالثقة والوضوح اللذين يكتسبهما الناس بعد سماعه.
اشترك في موقع NielFlamm.com.
"مساعدة الناس على عيش أفضل حياة محلية لهم" - كيف بالضبط؟
عندما سأل البروفيسور برايان لوري من جامعة ستانفورد نيرف توليا عن ماهية تطبيق Nextdoor، أجاب نيرف:
"تكرس Nextdoor جهودها لتزويدك بالأدوات اللازمة لعيش أفضل نسخة من حياتك المحلية."
هذا يبدو رائعاً.
لكن كيف تساعد خدمة Nextdoor الناس على عيش أفضل حياة محلية؟
وصف نيراف تطبيق نيكستدور في النقاش بأنه:
• منصة تركز على الفائدة لا على إثارة الغضب.
• مكان يُفترض فيه أن يكون الاختلاف في الرأي مقبولاً.
• مجتمع يُمكن فيه التعبير عن وجهات النظر المتنوعة بأمان.
• شركة تسعى إلى تعزيز الحوارات التي تُقرّب الناس من بعضهم بدلاً من تفريقهم.
• منصة لا ينبغي فيها الانعزال في فقاعات فكرية.
• شركة يُقاس نجاحها بالنتائج المالية والإنسانية الإيجابية على حد سواء.
• شركة يجب أن تتحمل قيادتها مسؤولية فوائد المنصة وعواقبها.
لكن العديد من المستخدمين قد يجادلون بأنهم يواجهون عكس ذلك.
يصفون ما يلي:
• إدارة تبدو غير متسقة.
• إجراءات استئناف تفتقر إلى الشفافية.
• تقييد النقد بينما تظل القنوات الرسمية في كثير من الأحيان حوارات أحادية الاتجاه.
• التركيز على مقاييس التفاعل بينما يبقى مستوى ثقة المستخدمين مصدر قلق متكرر.
• تقليص النقاشات بدلاً من توسيعها.
• سياسات قد تبدو ذاتية حسب الجهة التي تطبقها.
لعلّ اللحظة الأكثر إثارة للاهتمام كانت عندما أقرّ نيراف بأنّ السعي وراء التفاعل قد يُؤدّي إلى إثارة الجدل، وأنّ زيادة مقاييس التفاعل مع انخفاض رضا العملاء أمرٌ غير مستدام في نهاية المطاف. وقد ناقش تحديدًا مخاطر سيطرة الأصوات الأعلى و"مثيري الفتن" على المنصات
تثير هذه الملاحظة سؤالاً هاماً:
إذا كان تطبيق Nextdoor يدرك هذه المخاطر بوضوح، فلماذا لا يزال الكثير من المستخدمين يشعرون بأنهم يتعرضون لها؟
بصفتي مستثمراً، فأنا أقل اهتماماً بالشعارات وأكثر اهتماماً بالنتائج.
إن مساعدة الناس على عيش أفضل حياة ممكنة في مجتمعاتهم المحلية مهمة جديرة بالثناء.
والسؤال هو ما إذا كان تطبيق Nextdoor اليوم يحقق الرؤية التي وصفها نيراف في جامعة ستانفورد.