سؤال هوية تطبيق Nextdoor: هل هو منصة مجتمعية أم شركة بيانات وإعلانات؟
أواصلالبحثبشكل أعمق في Nextdoor، ليس فقط كمساهم ولكن أيضًا كشخص يحاول فهم رؤيتها واستراتيجيتها وتنفيذها على المدى الطويل.
أصدرت شركة مؤخرًا Nextdo بحثها الخاص بالعودة إلى المدارس لعام 2026، والذي يناقش آباء اليوم، وأهمية الأحياء، والتوصيات المحلية، وكيف تدعم المجتمعات بعضها البعض.
ظاهرياً ، يتوافق هذا مع الرسالة التي يشاركها الرئيس التنفيذي نيراف توليا غالباً - بناء العلاقات، وتعزيز المجتمعات، واستخدام الذكاء الاصطناعي لتحسين تجربة الجيران، وجمع الناس معاً.
أناأؤيد تلكالمهمة.
يكمن التحدي في أن الرسائل تبدأ في الظهور بمظهر متناقض عند مقارنتها بمحادثات القيادة الأخرى.
فيحديثة، ناقش رئيس قسم الإيرادات مايكل كيرنان Nextdoor، والتحول القائم على الذكاء الاصطناعي، وفرص تحقيق الدخل الجديدة.
ناقشكيف Nextdoor أكثر من 110 ملايين مستخدم، وكيف تفهم الشركة جيرانها - أماكن سكنهم، واهتماماتهم، ومجتمعاتهم، وكيفية تفاعلهم. كما ناقش كيف يمكن أن يصبح "مخطط الحي" أداةً لتحقيق الربح.
من تجارية ، أفهم هذا.
شركة هي Nextdo شركة مساهمة عامة. لديها مساهمون. لديها نفقات. وهي بحاجة إلى إيرادات مستدامة.
الإعلان،والشراكات، وكفاءة الذكاء الاصطناعي، ومصادر الإيرادات الجديدة هي أجزاء متوقعة من إدارة شركة تكنولوجيا.
لكنهناأواصل طرح الأسئلة:
أين رقم nفي المعادلة؟
إذا كانتالاستطلاعات ورؤىالجيران ذات قيمة كافية للترويج لها للمعلنين والشركاء والجمهور، ألا ينبغي أن تكون منهجية البحث الكاملة شفافة؟
كم عددالأشخاص الذين شاركوا؟
ما هيالأسئلة التيطُرحت؟
يصادف اليوم اليوم الثاني والعشرين منذ أن طلبت معلومات البحث الكاملة من جاكوب تشافيس بخصوص دراسات Nextdoor السابقة.
لا توجددراسة كاملة.
لا توجدمنهجية.
لم يتمالرد.
وهنابناء الثقةأمراً صعباً.
لا يمكن لأي شركة أن تتحدث عن الشفافية والثقة والمجتمع الأصيل بينما تتحكم في المعلومات التي يُسمح للجيران والمستثمرين برؤيتها.
السؤال الأكبر :
هل منصة محلية Nextdoor هي منصة تخلق فرصًا لتحقيق الإيرادات من خلال ربط الناس؟
أم أن تطبيق Nextdoor يتحولإلى شركة بيانات وإعلانات تعتمد على نشاط الجيران؟
هاتان قصتان مختلفتان تماماً
ربما يكمن الحل في مكان ما في المنتصف - لكن ذلك يتطلب الشفافية.
يستحق الجيران الوضوح .
يستحق المعلنون الوضوح.
يستحقكبار السن فيشاريه الوضوح.
لا تُبنى الثقة من خلال المراسلة.
تُبنى الثقة من خلال الأفعال.
انضم إلىالنقاشعلى موقع NielFlamm.com.
طلبت من الذكاء الاصطناعي إجراء تحليل للفجوات في تطبيق Nextdoor. وكانت النتائج مثيرة للاهتمام.
على مدار الأشهر القليلة الماضية، طلبت من ChatGPT مساعدتي في كتابة عشرات المنشورات حول Nextdoor، والرئيس التنفيذي نيراف توليا، والإشراف، وقيمة المساهمين، والذكاء الاصطناعي، والاستطلاعات، والمعلنين، وبناء المجتمع، والقيادة.
لذا طرحت سؤالاً بسيطاً:
بناءً على كل ما طلبت منك كتابته، والمعلومات المتاحة للجمهور، والنتائج المالية لشركة Nextdoor، وسعر السهم، ما الذي ستفعله بشكل مختلف لو كنت الرئيس التنفيذي؟
لم يكن الجواب "طرد الجميع"
لم يكن الأمر يتعلق بـ "استبدال اللوحة"
لم يكن الأمر يتعلق حتى بـ "إطلاق المزيد من الذكاء الاصطناعي"
أكبر فجوة تم تحديدها كانت كالتالي:
يتحدث تطبيق Nextdoor عن التواصل الإنساني أكثر مما يقيسه.
لقد أحرزت الشركة تقدماً في نمو الإيرادات، وعدد المستخدمين النشطين أسبوعياً، ووصولها إلى نقطة التعادل تقريباً في الأرباح المعدلة قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك، فضلاً عن امتلاكها وضعاً نقدياً كبيراً.
ومع ذلك، اقترح الذكاء الاصطناعي خمس أولويات:
1. أصلح الثقة أولاً.
إنشاء معايير شفافة لضمان جودة المشرفين، والطعون، والمساءلة، وإنفاذ القوانين.
2. حوّل الذكاء الاصطناعي إلى ميزة في المنتج، وليس مجرد موضوع للنقاش في البودكاست.
استخدم الذكاء الاصطناعي لتهدئة النزاعات، والكشف عن عمليات الاحتيال، ومطابقة الجيران، وتحسين المحادثات.
3. إجراء دراسات سلوكية حقيقية.
مختبرات الوساطة التجريبية، وورش عمل التواصل وفقًا لمؤشر مايرز بريغز ونمط الشخصية DISC، وتحديات خدمة المجتمع، وبرامج إشراك الأحياء باستخدام مجموعات ضابطة ونتائج قابلة للقياس.
4. تعامل مع المعلنين المحليين كزبائن.
توفير دعم سريع الاستجابة، وتقارير واضحة عن عائد الاستثمار، وآليات تصعيد عند ظهور المشكلات.
5. خلق قيمة للمساهمين وإيصالها إليهم.
اشرح بوضوح كيف يتم توظيف رأس المال وكيف يُتوقع أن تُحسّن قرارات الإدارة العوائد على المدى الطويل.
ما أثار دهشتي هو أن الذكاء الاصطناعي لم يخلص إلى أن التحدي الأكبر الذي يواجه Nextdoor هو التكنولوجيا.
وخلص التقرير إلى أن التحدي يكمن في التنفيذ.
غالباً ما يغفل الناس عن حقيقة أن الذكاء الاصطناعي بارع في تحليل ما هو أبعد من الأرقام. فهو يحلل الأنماط والاتجاهات والمشاعر والسلوكيات والتفاعلات والنتائج. ولذلك تحديداً، يُمكن أن يكون مفيداً في فهم كيفية تواصل الجيران، ومواطن النزاع، والتدخلات التي قد تُحسّن الثقة والتفاعل.
تخيل لو أن تطبيق Nextdoor طبق نفس الدقة التي تطبقها دراسة علم الأوبئة.
أنشئ أحياء تجريبية. حدد مجموعات ضابطة. قِس مستوى الرضا، ومعدل الاحتفاظ بالعملاء، وتفاعل المعلنين، والحد من النزاعات، ومشاركة المجتمع. انشر المنهجية، والبيانات الديموغرافية، والقيود، والنتائج.
هذه بيانات.
هذا هو العلم.
هذا هو جوهر المساءلة.
بدلاً من عنوان استطلاع آخر، سنتعرف على ما يساعد الجيران فعلاً على التواصل.
ما هي النتيجة الأكثر إثارة للدهشة؟
أشارت تقنية الذكاء الاصطناعي إلى أن الفجوة بين الرسالة والتجربة قد تكون أكبر من الفجوة بين التكنولوجيا والفرصة.
هذا تحدٍّ قيادي.
وفي نهاية المطاف، تُقاس القيادة بالنتائج.
القيادة لا تتعلق بالكاميرا، بل ببناء العلاقات الإنسانية
لقد أمضيت الكثير من الوقت في التفكير في القيادة، والثقافة التنظيمية، ولماذا توحد بعض الشركات الناس بينما يبدو أن شركات أخرى تستفيد من إبقائهم منقسمين.
دفعني ذلك إلى التفكير في الخلفية التعليمية لنيرف توليا في اللغة الإنجليزية.
يمكن لشهادة اللغة الإنجليزية أن تُخرّج متحدثين بارعين ورواة قصص متميزين. ويبدو جلياً أن نيرف قد برع في الظهور أمام الكاميرا، والتحدث مع وسائل الإعلام، والمشاركة في البودكاست، وتقديم رؤية جذابة.
لا يهمني الدرجة العلمية.
المسألة هي ما إذا كان المنتج يحقق تلك الرؤية باستمرار.
لقد سمعت مرات عديدة طوال مسيرتي المهنية أن النجاح هو مزيج من العمل الجاد، ومن تعرف، والكثير من الحظ.
بالنظر إلى مسيرة نيرف المهنية، يصعب إنكار دور هذه العناصر. انضمامه إلى ياهو في بدايات الإنترنت، وتأسيسه لشركة إي بينيونز خلال عصر الإنترنت ورؤيته لها تُستحوذ، وإطلاقه لموقع نيكستدور عندما كانت وسائل التواصل الاجتماعي والمجتمعات المحلية تتداخل عبر الإنترنت.
تطلبت تلك الفرص العمل والتنفيذ.
لكنها كانت تتطلب أيضاً توقيتاً.
كما تعلمت أثناء إقامتي في لاس فيغاس، فإن الحظ ينفد في النهاية، والدين يحلّ في النهاية.
يتمثل التحدي الذي يواجه كل مؤسس في إثبات أن النجاح لم يكن مجرد نتاج للتوقيت المناسب.
إذا كان الذكاء الاصطناعي والتواصل البشري هما مستقبل Nextdoor حقًا، فلماذا لا نستثمر في مبادرات تستند إلى علم النفس السلوكي بدلاً من مجرد زيادة التفاعل؟
بتكلفة أقل من تكلفة العديد من الحملات التسويقية، يمكن لـ Nextdoor رعاية خمسة أحياء تجريبية بتكلفة 50 ألف دولار لكل منها وقياس النتائج علميًا.
ضع في اعتبارك مبادرات مثل:
مختبرات الوساطة في الأحياء: جلسات يديرها متخصصون حيث يقوم الجيران بحل النزاعات المتكررة حول مواقف السيارات والحيوانات الأليفة والضوضاء والألعاب النارية وقضايا جمعية أصحاب المنازل بينما يقوم الذكاء الاصطناعي بتحديد المواضيع المشتركة واقتراح الحلول.
تحديات خدمة المجتمع: تحصل الأحياء المتنافسة على التقدير من خلال التطوع في بنوك الطعام، وتنظيف الحدائق، ومساعدة كبار السن، أو دعم منظمات المحاربين القدامى، مما يكافئ التعاون بدلاً من الصراع.
ورش عمل مجتمعية حول مؤشر مايرز-بريجز للأنماط (MBTI) ونظام DISC: يُعدّ كلٌّ من مؤشر مايرز-بريجز للأنماط (MBTI) ونظام DISC إطارين لتحليل الشخصية يُستخدمان عالميًا لمساعدة الناس على فهم أساليب التواصل، والدوافع، وسلوكيات التعامل مع النزاعات. تخيّل أن جيرانًا يكتشفون أن الشخص الذي يختلفون معه ليس بالضرورة غير منطقي، بل هو ببساطة يُعالج المعلومات بطريقة مختلفة. غالبًا ما يُسهم فهم الاختلافات في الحدّ من النزاعات وزيادة التعاطف.
التوجيهات السلوكية للذكاء الاصطناعي: قبل نشر تعليق مثير للجدل، يمكن للذكاء الاصطناعي أن يسأل: "هل ستقول هذا وجهاً لوجه لجيرانك؟" مع اقتراح لغة تعزز الحوار البناء بدلاً من التصعيد.
تتبع آراء السكان المحليين. تتبع معدلات الاحتفاظ بالعملاء. تتبع تفاعل المعلنين. تتبع المشاركة.
إذا نجحت التجارب، فقم بتوسيع نطاقها على مستوى البلاد.
هذا هو شكل الاستثمار في التواصل الإنساني
بدلاً من ذلك، غالباً ما تبدو المنصة مُحسّنة للشكاوى والجدال والغضب والطرود المفقودة ونباح الكلاب والنزاعات المتعلقة بالألعاب النارية ودراما جمعيات ملاك المنازل لأن الصراع يولد التفاعل.
أفضل القادة لا يكتفون بالحديث عن جمع الناس معاً.
إنهم يبنون أنظمة تجعل ذلك ممكناً.
لأن كل مؤسس سيواجه في النهاية نفس الاختبار:
هل كان ذلك مهارة؟
هل كان الأمر متعلقاً بالتوقيت؟
أم كان الأمر مجرد حظ؟
وكما يتعلم كل مقامر في نهاية المطاف، حتى الساعة المعطلة تكون صحيحة مرتين في اليوم.
إذا كانت شركة Nextdoor تعاني من مشكلة مثيري الشغب، فعلى القيادة أن تنظر إلى نفسها
في نقاش حديث في جامعة ستانفورد، تحدث نيراف توليا عن مخاطر سيطرة "محرضي الشغب" على المحادثات وإبعاد المشاركين المفكرين.
هذا الأمر لفت انتباهي.
لأنني كنت موقوفاً عن استخدام تطبيق Nextdoor.
ليس لتهديد أي شخص.
ليس بغرض التحرش.
ممنوع خطاب الكراهية.
تم إيقافي عن العمل بعد أن شككت مراراً وتكراراً في السياسات التي اعتقدت أنها تفتقر إلى الشفافية وممارسات الإشراف التي بدت غير متسقة.
لقد طرحت أسئلة.
لماذا يُسمح بنشر منشور بينما يتم حذف منشور آخر مشابه؟
لماذا يُمنح بعض المستخدمين حرية التصرف بينما يواجه آخرون قيودًا؟
كيف تتم عملية الاستئناف فعلياً؟
ما هي المعايير التي يستخدمها المشرفون؟
تبدو هذه أسئلة معقولة بالنسبة لمنصة تدعي أنها تقدر الحوار المجتمعي.
المفارقة هي أنه عندما لا يستطيع المستخدمون الحصول على إجابات واضحة، يتزايد الإحباط.
عندما يبدو الاعتدال غير متسق، تتراجع الثقة.
عندما تبدو الطعون غامضة، يصبح الناس متشككين.
عندما يتم تثبيط النقد، يتم خلق المزيد من النقد.
لقد حاولت مرارًا وتكرارًا الحصول على توضيح بشأن السياسات المتعلقة بإيقافي والمعايير المطبقة. وبدلًا من تلقي إجابات شافية، قوبلت بالصمت.
في مرحلة ما، قام نيرف توليا أيضاً بحظري على موقع لينكد إن.
هذا من حقه.
لكن إذا تحدث الرئيس التنفيذي لشركة ما علنًا عن أهمية الحوار والاختلاف في الرأي والنقاش المجتمعي، فإن حظر المنتقدين مع ترك الأسئلة المشروعة دون إجابة يرسل رسالة مختلفة تمامًا.
إذا أرادت القيادة أن تفهم من أين يأتي "التحريض"، فربما يكون أول مكان يجب البحث فيه ليس المستخدمين.
ربما يكون النظام نفسه هو المشكلة.
السياسة الشفافة تخلق الثقة.
تساهم السياسة المتسقة في بناء المصداقية.
تخلق عملية الاستئناف العادلة الثقة.
إن غياب تلك الأشياء يخلق بالضبط السلوك الذي تشكو منه القيادة لاحقاً.
يبدو أن نيرف ملتزم تماماً بموقفه.
وكذلك أنا.
سأستمر في طرح الأسئلة حول الاعتدال والشفافية والمساءلة والطعون وإنفاذ السياسات حتى نرى إجابات حقيقية أو تغييراً حقيقياً.
بصفتي مستثمراً ومستخدماً سابقاً، فأنا لا أنتظر إعلاناً آخر عن الذكاء الاصطناعي، أو حملة تسويقية أخرى، أو نقطة نقاش أخرى للعلاقات العامة.
أنتظر تغييراً حقيقياً.
لأن المجتمعات القوية لا تُبنى بقمع الأسئلة الصعبة.
يتم بناؤها من خلال الإجابة عليها.
"مساعدة الناس على عيش أفضل حياة محلية لهم" - كيف بالضبط؟
عندما سأل البروفيسور برايان لوري من جامعة ستانفورد نيرف توليا عن ماهية تطبيق Nextdoor، أجاب نيرف:
"تكرس Nextdoor جهودها لتزويدك بالأدوات اللازمة لعيش أفضل نسخة من حياتك المحلية."
هذا يبدو رائعاً.
لكن كيف تساعد خدمة Nextdoor الناس على عيش أفضل حياة محلية؟
وصف نيراف تطبيق نيكستدور في النقاش بأنه:
• منصة تركز على الفائدة لا على إثارة الغضب.
• مكان يُفترض فيه أن يكون الاختلاف في الرأي مقبولاً.
• مجتمع يُمكن فيه التعبير عن وجهات النظر المتنوعة بأمان.
• شركة تسعى إلى تعزيز الحوارات التي تُقرّب الناس من بعضهم بدلاً من تفريقهم.
• منصة لا ينبغي فيها الانعزال في فقاعات فكرية.
• شركة يُقاس نجاحها بالنتائج المالية والإنسانية الإيجابية على حد سواء.
• شركة يجب أن تتحمل قيادتها مسؤولية فوائد المنصة وعواقبها.
لكن العديد من المستخدمين قد يجادلون بأنهم يواجهون عكس ذلك.
يصفون ما يلي:
• إدارة تبدو غير متسقة.
• إجراءات استئناف تفتقر إلى الشفافية.
• تقييد النقد بينما تظل القنوات الرسمية في كثير من الأحيان حوارات أحادية الاتجاه.
• التركيز على مقاييس التفاعل بينما يبقى مستوى ثقة المستخدمين مصدر قلق متكرر.
• تقليص النقاشات بدلاً من توسيعها.
• سياسات قد تبدو ذاتية حسب الجهة التي تطبقها.
لعلّ اللحظة الأكثر إثارة للاهتمام كانت عندما أقرّ نيراف بأنّ السعي وراء التفاعل قد يُؤدّي إلى إثارة الجدل، وأنّ زيادة مقاييس التفاعل مع انخفاض رضا العملاء أمرٌ غير مستدام في نهاية المطاف. وقد ناقش تحديدًا مخاطر سيطرة الأصوات الأعلى و"مثيري الفتن" على المنصات
تثير هذه الملاحظة سؤالاً هاماً:
إذا كان تطبيق Nextdoor يدرك هذه المخاطر بوضوح، فلماذا لا يزال الكثير من المستخدمين يشعرون بأنهم يتعرضون لها؟
بصفتي مستثمراً، فأنا أقل اهتماماً بالشعارات وأكثر اهتماماً بالنتائج.
إن مساعدة الناس على عيش أفضل حياة ممكنة في مجتمعاتهم المحلية مهمة جديرة بالثناء.
والسؤال هو ما إذا كان تطبيق Nextdoor اليوم يحقق الرؤية التي وصفها نيراف في جامعة ستانفورد.