اليوم ١٢١: بعتُ أسهمي في NXDR. والآن لنتحدث عن الأسهم المفضلة.
قررت يوم الاثنين بيع جميع أسهمي في NXDR.
بعد متابعة شركة Nextdoor لعدة أشهر، وتوثيق نجاحاتها وإخفاقاتها، ومراقبة سعر السهم، قررت أن الوقت قد حان لجني أرباحي والمضي قدماً كمستثمر.
حسنًا، لا أعتبرها صفقة قصيرة الأجل. لقد احتفظت بتلك الأسهم لفترة من الوقت. ولكن في النهاية، قمت ببيعها.
وبالنظر إلى حركة السعر اليوم، فأنا سعيدٌ بقراري. انخفض سعر NXDR بحوالي 0.16 دولار، أي أكثر من 6%، بناءً على البيانات التي أتابعها.
هل يعني ذلك أنني توقعت هذا التراجع؟ لا.
هل هذا يعني أنني أعرف سبب انخفاض سعر السهم؟ كلا.
لكن هذا يعني أنني اتخذت قراراً بناءً على تقديري الاستثماري الخاص، وأنا مرتاح لذلك.
لم أعد مساهماً، لكنني ما زلت مهتماً بما سيحدث لشركة نيكستدور.
ويمنحني إعلان اليوم سبباً آخر للاهتمام.
جوائز 2026 المفضلة: الجيران يقدمون البيانات. الشركات تريد العملاء.
أعلنت منصة Nextdoor هذا الصباح عن الفائزين بجائزة Fave لعام 2026، احتفالاً بالشركات المحلية التي أوصت بها مجتمعاتهم.
بحسب منصة Nextdoor، أدلى الجيران بحوالي 5 ملايين صوت لاختيار 750 ألف شركة محلية ضمن 20 فئة . ستظهر الشركات الفائزة في قسم "المفضلات المحلية" في منطقتهم.
هذا مثال رائع على المشاركة المجتمعية.
فكر في الأمر. يقوم الجيران بتحديد المطاعم التي يحبونها، والمقاولين الذين يثقون بهم، والشركات التي يوصون بها لأصدقائهم.
يقوم الجيران بإنشاء بيانات قيّمة.
تقوم Nextdoor بتنظيمها وعرضها واستخدامها لجعل المنصة أكثر فائدة للمستهلكين والشركات.
لكن هذا هو السؤال الذي كنت أطرحه:
بمجرد أن يصبح مشروع تجاري مفضلاً لدى سكان الحي، ما مدى سهولة وصول هذا المشروع إلى الجيران الذين صوتوا له؟
يُقدّم موقع Nextdoor صفحات أعمال مجانية، ولكنه يبيع أيضًا إعلانات ومنتجات مدفوعة مثل تنبيهات الفرص. يجب على الشركات أن تُدرك الفرق بين التقدير المجتمعي والدفع لتوسيع نطاق وصولها.
جائزة "المفضلة" تقدير رائع. ولكن إذا احتاجت الشركات إلى إنفاق المال لتحويل هذا التقدير إلى عملاء، فهذه فرصة تجارية أخرى لشركة Nextdoor.
لا يوجد خطأ جوهري في بيع الإعلانات. يحتاج موقع Nextdoor إلى الإيرادات.
لكن الجيران قدموا التوصيات والأصوات التي خلقت هذه الفرصة.
وهذا يعيدني إلى عريضتي: هل ينبغي للأشخاص الذين يساهمون بمحتوى قيّم أن يشاركوا في القيمة التي يخلقها؟
ربما لا علاقة لانخفاض سعر السهم بأي من هذا
أغلق سهم NXDR اليوم عند 2.49 دولار، بانخفاض قدره 0.17 دولار (6.39%). StockAnalysis.com
لقد بعت أسهمي يوم الاثنين، لذا أنا سعيد لأنني فعلت ذلك.
لكن دعونا نكون واضحين: ليس لدي أي دليل على أن انخفاض اليوم مرتبط بجوائز Fave Awards، أو استراتيجية Nextdoor لتحقيق الربح، أو مخاوفي بشأن المنصة. لا يُفسر تحرك سعر السهم ليوم واحد سبب شراء المستثمرين أو بيعهم.
أنا ببساطة أشاهد شركة تمتلك بيانات قيّمة عن الأحياء تحاول تحويل هذا الأصل إلى عمل تجاري مستدام.
السؤال هو ما إذا كان بإمكان Nextdoor خلق قيمة دائمة لأعمالها، ومعلنيها، والمجتمعات التي تجعل ذلك ممكناً.
اليوم 121. لم أعد مساهماً، لكنني ما زلت أراقب.
👉 NielFlamm.com/blog
اليوم 118: لا يمكن لـ Nextdoor إصلاح ما هو معطل حتى تعترف بوجود عطل ما
سمعت مؤخراً أحد رواد الأعمال يقول عبارة رسخت في ذهني:
قبل أن تتمكن أي شركة من إصلاح شيء ما، عليها أن تعترف بوجود خلل ما.
يبدو الأمر بسيطاً للغاية، أليس كذلك؟
لكن بعد 118 يومًا من توثيق تجربتي مع تطبيق Nextdoor، لدي قائمة متزايدة من المشكلات التي أود أن أراها تُعالج.
لكن إضافة ميزات جديدة، وإطلاق منتجات إعلانية، والترويج لمعلومات الأحياء لن يحل المشاكل الأساسية.
دعونا نلقي نظرة على ما هو معطل.
1. التواصل: درسٌ عمليٌّ في كيفية عدم التواصل
على مدار 118 يومًا، كنت أطلب بحثًا تفصيليًا حول رؤى السوق، والذي وصفته منشورات مدونة Nextdoor بأنه متاح.
لقد راسلتهم عبر البريد الإلكتروني. وتابعت الأمر. ووسعت نطاق تواصلي معهم. وعرضت عليهم التحدث عبر الهاتف أو الفيديو أو حتى لقاء افتراضي لتناول القهوة.
تلقيت رداً، لكن ليس التقارير الكاملة التي طلبتها.
المشكلة ليست في أن تطبيق Nextdoor مُلزم بتلبية جميع طلباتي. بإمكانه إخباري بأن التقارير غير متاحة، أو شرح القيود، أو توجيهي إلى الشخص المناسب.
تكمن المشكلة في ترك طلب بسيط دون حل.
بفضل خبرتي التي تزيد عن 20 عامًا في مجال التعلم والتطوير، فقد رأيت الفرق بين سماع السؤال والإجابة عليه فعليًا.
لقد أتيحت لشركة Nextdoor 118 يوماً لإثبات هذا الفرق.
2. المساءلة: من يتحمل مسؤولية المشكلة؟
لا ينبغي أن يتطلب طلب بسيط دراسة حالة تستغرق 118 يومًا.
من صاحب الطلب؟ من المسؤول عن متابعته؟ من يملك صلاحية حله؟
إذا لم يستطع الشخص الذي يتلقى الطلب الإجابة عليه، فإن المساءلة تعني التأكد من وصوله إلى شخص قادر على ذلك.
بدلاً من ذلك، ما زلتُ أوثّق الأيام.
لا يتعلق الأمر بالمساءلة بإيجاد شخص لإلقاء اللوم عليه، بل يتعلق بإيجاد شخص مسؤول عن إنجاز المهمة.
3. الإشراف: من يُحاسب المشرفين؟
لقد أثرت مراراً وتكراراً مخاوف بشأن نموذج الإشراف الخاص بـ Nextdoor.
وصف المستخدمون علنًا تجاربهم التي تنطوي على تطبيق غير متسق، وتفسيرات غير واضحة، واستئنافات صعبة، وقرارات يبدو أنها تختلف بين المجتمعات.
لا يمكنني التحقق بشكل مستقل من حساب كل مستخدم، ولن أدّعي أن كل قرار إشرافي خاطئ.
لكن الأسئلة الأوسع تستحق إجابات:
ما التدريب الذي يتلقاه المشرفون؟
كيف يقيس تطبيق Nextdoor جودة واتساق الإشراف؟
ماذا يحدث عندما يرتكب المشرفون أخطاءً؟
كيف يمكن للمستخدمين استئناف القرارات بشكل فعال؟
كيف يقوم تطبيق Nextdoor بتحديد ومعالجة حالات عدم اتساق تطبيق القوانين في مختلف الأحياء؟
تحتاج منصات التواصل الاجتماعي إلى الإشراف. لكن الإشراف بدون مساءلة حقيقية قد يقوض الثقة التي من المفترض أن تحميها.
4. المحتوى الذي ينشئه المستخدمون: من يحصل على الفائدة الاقتصادية؟
تُعدّ معرفة تطبيق Nextdoor بالحي قيمةً كبيرة.
تساهم التقييمات والتوصيات والمحادثات والتجارب المحلية في جعل المنصة مفيدة. وتعمل Nextdoor حاليًا على تطوير منتجات تجمع معلومات على مستوى الأحياء للمعلنين.
أنا مساهم. أريد أن تستغل الشركة مزاياها التنافسية لتحقيق الربح.
لكنني أعتقد أيضاً أن الأشخاص الذين يقدمون محتوى قيماً يستحقون مقعداً على الطاولة عندما نناقش كيفية تقاسم هذه القيمة.
لا أدّعي أن لكل مستخدم حقًا قانونيًا تلقائيًا في الحصول على عوائد. فشروط المنصة وقوانين الخصوصية وكيفية استخدام المعلومات أمورٌ مهمة.
أطرح سؤالاً اقتصادياً أوسع نطاقاً:
إذا كانت مساهمات المستخدمين تساعد في توليد قيمة تجارية، فلماذا لا تستكشف المنصات طرقًا للمساهمين للمشاركة في تلك القيمة؟
لهذا السبب أطلقت عريضتي التي تدعو إلى اتفاقية لتقاسم القيمة بين الجيران.
👈 وقّع هنا: https://c.org/GkNWmffgg9
5. الشفافية: أرونا المنهجية
نشرت شركة Nextdoor مؤخراً دراسة حول ثقة الأحياء بالتعاون مع مؤسسة Harris Poll، والتي قدمت معلومات مفيدة حول منهجية البحث.
لقد صفقت لذلك.
أظهر ذلك أن موقع Nextdoor قادر على نشر الأبحاث مع سياق مفيد حول كيفية حصوله على النتائج.
هذا هو المعيار الذي أود أن أراه يُطبق باستمرار.
عندما تنشر شركة ما إحصاءات، أو تروج لأبحاث، أو تستخدم البيانات لبيع الإعلانات، يجب على الناس فهم المنهجية الكامنة وراء هذه الادعاءات.
لا ينبغي أن تعتمد الشفافية على ما إذا كانت المعلومات تجعل الشركة تبدو جيدة.
6. القيادة: إن حجب الأسئلة لا يحلها
قام نيرف توليا، الرئيس التنفيذي لشركة نيكستدور، بحظري على موقع X مرتين، حسب تجربتي.
من حقه أن يقرر مع من يتفاعل على وسائل التواصل الاجتماعي. ولا يُلزمه منصبه كرئيس تنفيذي بالرد شخصياً على كل مساهم.
لكن حظري لا يحل أسئلتي.
القيادة تعني وضع آلية لمعالجة الأسئلة الصعبة، حتى عندما لا يكون الرئيس التنفيذي هو من يجيب عليها.
لا توافقني الرأي. اشرح لي لماذا أنا مخطئ. فوّض السؤال إلى شخص آخر. أخبرني أن المعلومات غير متوفرة.
تأكد فقط من أن شخصًا ما مسؤول عن الرد.
7. استراتيجية المنتج: توقف عن الإضافة قبل الإصلاح
يواصل تطبيق Nextdoor الإعلان عن مبادرات جديدة، بما في ذلك ميزة "معلومات الأحياء" والميزات الموسمية مثل "خريطة الحلوى".
الابتكار مهم. وقد يساعد الإعلان عن المنتجات الشركة على زيادة إيراداتها.
لكن هناك فرق بين إضافة القدرات وإصلاح العمل الأساسي.
هل تستطيع شركة Nextdoor تحويل معرفتها بالحي إلى أرباح مستدامة؟ هل تستطيع تحسين تجربة المستخدم؟ هل تستطيع بناء الثقة مع الجيران والمعلنين والمساهمين؟ هل تستطيع إرساء نظام إشراف متسق وشفاف؟
لا يعني تزايد قائمة الميزات بالضرورة أن العمل التجاري سيكون أكثر صحة.
أحيانًا لا يكون أفضل تحسين للمنتج التالي هو إضافة ميزة جديدة، بل إصلاح العملية الموجودة بالفعل.
8. الثقة: يجب على الشركة أن تطبق ما تروج له
نشر موقع Nextdoor مؤخراً بحثاً يؤكد على أهمية الثقة والتواصل في الأحياء السكنية.
لقد رحبت بهذا التقرير.
لكن الثقة تُبنى من خلال الأفعال المتكررة، وليس مجرد التصريحات.
عندما تعزز الشركة الثقة، يقوم الناس بتقييم ممارساتها في التواصل والوساطة والمساءلة كجزء من التجربة.
هذا لا يعني أن تطبيق Nextdoor يجب أن يتفق مع كل مستخدم.
وهذا يعني أن أفعالها يجب أن تدعم المبادئ التي تروج لها.
الخطوة الأولى هي الاعتراف بوجود مشكلة
هذه هي القضايا التي أعتقد أنه ينبغي على Nextdoor دراستها:
تواصل
المساءلة
تدريب المشرفين والاتساق
القيمة الاقتصادية للمحتوى الذي ينشئه المستخدمون
شفافية البحث
استجابة القيادة للأسئلة الصعبة
أولويات المنتج مقابل التحسينات التشغيلية
الثقة بين المنصة وأصحاب المصلحة فيها
لا أقترح أن بإمكانك حل كل مشكلة بين عشية وضحاها.
أقترح أنه لا يمكنك حل مشكلة ترفض الاعتراف بها.
لقد بنى تطبيق Nextdoor شيئاً ذا إمكانات حقيقية. فهو يضم ملايين المستخدمين، ويركز بشكل مميز على الأحياء السكنية، ويحتوي على معلومات قد يجدها المعلنون قيّمة.
أريد أن تترجم هذه الإمكانات إلى عمل تجاري أقوى.
لكن قبل الإعلان الكبير التالي، ربما ينبغي على القيادة أن تطرح سؤالاً مختلفاً:
ما الذي يحتاج إلى إصلاح قبل أن نبني شيئًا آخر؟
اليوم 118.
ما زلت هنا. ما زلت أطرح الأسئلة. وما زلت أريد أن ينجح تطبيق نيكستدور.
والآن، لنبدأ بإصلاح الأمور.
👉 NielFlamm.com/blog
اليوم 98: ربما يكون الصمت هو البيانات الأكثر إثارة للاهتمام على الإطلاق
اليوم 98.
نحن الآن على بعد يومين من وصول درجات الحرارة إلى ثلاثة أرقام، وما زلت أنتظر دراسات Nextdoor Insights التفصيلية التي طلبتها في الأصل.
لكنني اليوم أنظر إلى هذه الملحمة بشكل مختلف.
ماذا لو لم تكن التجربة هي الدراسة؟
على مدى 98 يومًا، كنت أطلب من تطبيق Nextdoor بيانات بحثية.
وخلال هذه العملية، قمتُ عن طريق الخطأ بجمع بعض البيانات الخاصة بي.
كيف تتصرف المنظمة عندما يرفض شخص ما ببساطة ترك سؤال معقول يختفي؟
ليس بالتهديدات. ليس بالمضايقات. ليس بالصراخ بصوت أعلى.
بمجرد الاستمرار في السؤال.
في مرحلة ما، يصبح غياب الإجابة معلومة بحد ذاتها - ليس دليلاً على دوافع أي شخص، بل دراسة حالة حول كيفية تعامل المنظمة مع المثابرة والملكية والإغلاق.
هذا شيء لن تجده في جدول بيانات.
في هذه الأثناء، العريضة متاحة الآن
والآن هناك سؤال آخر مطروح على الطاولة:
إذا أصبحت تقييمات الجيران وتوصياتهم ومعرفتهم المحلية ذات قيمة متزايدة لتطبيق Nextdoor - خاصة في عصر الذكاء الاصطناعي -فهل ينبغي على الجيران الذين يخلقون هذه القيمة المشاركة فيها؟
لقد أطلقتُ عريضة تقاسم القيمة مع الجيران لبدء هذا الحوار.
إذا كنت توافق، يرجى التوقيع عليه ومشاركته.
غداً: اليوم 99.
ثم يأتي الرقم 100.
الأمر المضحك هو أنني بدأت هذه الرحلة بالبحث عن بيانات تطبيق Nextdoor.
لم أتوقع أن يصبح رد تطبيق Nextdoor بيانات بحد ذاته.
تابعوا القصة على NielFlamm.com/blog
اليوم 97: سعر السهم يتحرك. بريدي الإلكتروني يتحرك. لكن هل تتعلم الشركة؟
أهلاً بكم في اليوم 97.
لنبدأ ببعض الأخبار الجيدة لمساهمي شركة نيكستدور.
شهد سهم NXDR أداءً جيدًا هذا الأسبوع، حيث ارتفع سعره من حوالي 2.38 دولارًا إلى 2.49 دولارًا، أي بنسبة 4.6%. (Investing.com
هذا تقدم.
لكن المنظور مهم. لا يزال سعر سهم NXDR أدنى من أعلى مستوى له خلال 52 أسبوعًا، وهو أيضًا أدنى من السعر المستهدف الذي حددته سيتي غروب عند 2.85 دولارًا. رفعت سيتي غروب هذا السعر المستهدف من 2.30 دولارًا في أغسطس مع الإبقاء على المحايد . (ياهو فاينانس)
بصفتي مساهماً، سأقبل بكل سرور بأسبوع من الأرباح.
والآن، نعود إلى برنامجنا المعتاد.
ستصلك رسالة بريد إلكتروني أخرى
سأرسل بريدًا إلكترونيًا آخر أطلب فيه من Nextdoor دراسات Insights التفصيلية التي أطلبها منذ 97 يومًا.
ليس المنشورات العامة على المدونات.
لا توجد روابط تؤدي إلى الملخصات.
البيانات التفصيلية التي ذكرتها منشورات Nextdoor نفسها للقراء أنه بإمكانهم طلبها.
لم يتغير السؤال.
لكن بعد 97 يوماً، ربما هناك سؤال آخر يستحق الطرح.
ما هي تكلفة المهمة غير المكتملة؟
لقد واجهت هذا الأمر مراراً وتكراراً خلال مسيرتي المهنية في مجال التعلم والتطوير.
يميل الناس إلى قياس تكلفة القيام بشيء ما.
لا نقيس دائماً تكلفة عدم إنجازه.
فكر فيما حدث هنا.
تحوّل طلب واحد لم تتم الإجابة عليه إلى متابعة.
وأصبحت المتابعة عبارة عن رسالة بريد إلكتروني أخرى.
ثم أخرى.
أصبحت منشورات مدونة.
منشورات لينكد إن.
دراسة حالة تشغيلية لمدة 97 يومًا.
وها نحن نقترب من اليوم المئة.
هذا دين تنظيمي.
في كل مرة يتم فيها تمرير مشكلة ما، أو تجاهلها، أو إساءة فهمها، أو تركها بدون مسؤول، فإن المنظمة لا تجعلها بالضرورة تختفي.
أحياناً تتراكم الفوائد.
تخيل البديل
تخيل لو أن أحدهم كتب ببساطة في مكان ما حوالي اليوم الثالث:
"نيل، إليك البيانات."
أو:
"نيل، نحن آسفون، لكننا لن نقدم الدراسة التفصيلية."
أو:
"هذا هو الشخص المسؤول عن معالجة هذه الطلبات."
ثلاث جمل.
منتهي.
بدلاً من ذلك، أقوم بإعداد بريد إلكتروني آخر في اليوم 97.
ولهذا السبب لم يعد الأمر يقتصر على دراستين من دراسات Insights منذ فترة طويلة.
بالنسبة لي، أصبح هذا مثالاً واقعياً رائعاً على المتابعة التنظيمية.
يمكنك أن تمتلك موظفين موهوبين.
يمكنك استضافة مسؤولين تنفيذيين في حلقات البودكاست.
يمكنك وضع استراتيجيات الذكاء الاصطناعي.
قد يرتفع سعر السهم.
لكن يتم أيضاً تقييم المنظمات بناءً على شيء أقل بريقاً بكثير:
هل يمكن لأحد أن ينهي المهمة؟
كان أسبوع NXDR أسبوعًا جيدًا.
أنا سعيد.
أنا مساهم. أريد المزيد من الأسابيع الجيدة.
لكنني ما زلت أنتظر إجابة على سؤال ما كان ينبغي أن يبقى معلقاً لمدة 97 يوماً.
ستصلك رسالة بريد إلكتروني أخرى.
ثلاثة أيام أخرى حتى اليوم المئة.
في هذه المرحلة، أشعر بفضول حقيقي لمعرفة أيهما يصل أولاً:
الدراسات - أو ثلاثة أرقام.
تابع دراسة الحالة المستمرة على NielFlamm.com/blog
اليوم 94: لينكدإن تقترح عليّ مقابلة رئيس قسم الموارد البشرية في نيكستدور. وأنا أوافق.
أحيانًا يكون للخوارزمية توقيت لا تشوبه شائبة.
في تمام الساعة 12:15 من صباح اليوم، تلقيت بريدًا إلكترونيًا من لينكدإن بعنوان:
"يا ن، هذا توني كاستيلانوس."
سأل موقع لينكدإن:
"هل تعرف توني؟"
حسناً، لينكدإن، ليس تماماً.
لكن بعد 94 يومًا، أود بشدة أن أتعرف عليه.
يشغل توني كاستيلانوس منصب نائب الرئيس التنفيذي لشؤون الموظفين في شركة نيكستدور. وقد رُقّي إلى هذا المنصب في مارس الماضي، ما منحه مسؤولية إدارة قسم الموارد البشرية، بما في ذلك استقطاب المواهب، والتعويضات، والشراكة مع أقسام الموارد البشرية، والمزايا. كما تصف نيكستدور قسم الموارد البشرية تحت قيادته بأنه منظمة استشارية استراتيجية تتعاون مع كبار القادة في اتخاذ القرارات المهمة المتعلقة بالمواهب والتنظيم.
لذا يا لينكدإن، لقد جعلتني توصيتك أفكر.
توني، هل ترغب في تناول قهوة افتراضية؟
لقد قمت بالإشارة إلى توني عدة مرات خلال دراسة الحالة المستمرة هذه على تطبيق Nextdoor.
ربما أكون قد أدرجته في رسالة بريد إلكتروني أو اثنتين. بعد 94 يومًا، أصبحت قائمة التوزيع مزدحمة بعض الشيء.
لكن الأمر لا يتعلق بإلقاء اللوم على توني لعدم الرد على طلبي.
هو لا يدير موقع Nextdoor Insights.
لم ينشر بحثه حول التأمين المنزلي.
هو ليس مسؤولاً عن إرسال البيانات إليّ.
ولا أتوقع أن يقوم رئيس قسم الموارد البشرية فجأة بفتح جدول بيانات ويقول:
"نيل، لديّ أخبار سارة. لقد وجدت دراسة التأمين المفقودة الخاصة بك!"
هذا ليس من مهامه.
لكن البريد الإلكتروني جعلني أفكر في شيء أكبر.
ما رأي رئيس قسم الموارد البشرية؟
لا يزال طلبي الأصلي بسيطًا للغاية.
نشر موقع Nextdoor مقالاً تحليلياً يخبر القراء بأنه بإمكانهم التواصل للحصول على بيانات مفصلة، وشرائح جمهور إضافية، وتوصيات استراتيجية.
تواصلت معهم.
واليوم هو اليوم 94.
لذا فأنا مهتم حقًا بوجهة نظر توني - ليس بالضرورة حول مكان وجود جدول البيانات، ولكن حول ما يحدث تنظيميًا عندما يستمر شيء كهذا لأكثر من ثلاثة أشهر.
ماذا يفكر رئيس قسم الموارد البشرية في شركة Nextdoor عندما يستجيب أحد المساهمين لدعوة معلنة للحصول على معلومات، وبعد 94 يومًا، لم يتلق بعد المواد المطلوبة أو تفسيرًا قاطعًا بأنها غير متوفرة؟
هل يرى مشكلة في التواصل؟
مشكلة في العملية؟
مشكلة ملكية؟
هل هي مشكلة تصعيد؟
مشكلة تدريبية؟
أم أنه ينظر إلى الموقف ويعتقد أن تطبيق Nextdoor قد تعامل معه بشكل مناسب؟
أود أن أعرف ذلك فعلاً.
ثم هناك المخاطرة
وهنا يصبح منظور الناس مثيراً للاهتمام بشكل خاص.
لا أقصد أن توني هو كبير مسؤولي إدارة المخاطر، أو المستشار القانوني العام، أو رئيس علاقات المستثمرين في شركة نيكستدور. إنه ليس كذلك.
لكن كبار قادة الموارد البشرية غالباً ما يكون لديهم نظرة واسعة للسلوك التنظيمي، وممارسات القيادة، وكيف يمكن للقرارات الداخلية أن تؤثر على الموظفين والعمل.
تؤكد شركة نيكستدور نفسها أن قسم الموارد البشرية التابع لتوني مصمم للعمل كمستشار استراتيجي للشركة.
لذا من هذا المنظور، أود أن أعرف رأيه في المخاطر التنظيمية.
ليس ذلك لأنني أعلن أن تطبيق Nextdoor قد تسبب في مسؤولية قانونية محددة. هذا سؤال آخر للمحامين.
أنا أتحدث عن شيء أكثر بساطة.
ماذا يحدث عندما يُسمح لمشكلة صغيرة بأن تتحول إلى مشكلة تستمر 94 يوماً؟
كان من الممكن حل الطلب الأصلي ببضع جمل:
نعم، هذه هي البيانات.
لا، لا يمكننا توفيره.
الأمر مقيد، وهذه هي المتطلبات.
كانت تلك اللغة في المقال غير صحيحة.
يتولى شخص آخر معالجة هذه الطلبات.
كان أي من هذه الأمور كفيلاً بتحقيق الخاتمة.
بل نحن في اليوم 94.
أصبحت هذه الحالة بمثابة دراسة حالة في السلوك التنظيمي
هذا أحد الأسباب التي جعلتني ما زلت مفتونًا بهذا الأمر.
كلما طالت المدة، كلما أصبحت بيانات البحث الفعلية أقل إثارة للاهتمام.
يصبح رد فعل المنظمة هو القصة.
من يملك حق طرح هذا السؤال؟
من يلاحظ عندما يفلت شيء ما من بين الشقوق؟
من يملك صلاحية حل هذه المشكلة؟
متى سيقول أحدهم: "لماذا ما زلنا نتعامل مع هذا الأمر؟"
كيف تنتقل التغذية الراجعة داخل المؤسسة؟
هل يؤدي التصعيد إلى حل أم إلى طبقة أخرى من الصمت؟
تلك أسئلة تتعلق بالناس.
وهي أيضاً أسئلة تتعلق بالقيادة.
وهذه هي بالضبط أنواع الأسئلة التي تثير اهتمامي بعد أكثر من عقدين من العمل في مجال التعلم والتطوير.
أحيانًا ما يبدو وكأنه مشكلة معرفية هو في الواقع مشكلة في الأداء.
أحيانًا ما يبدو كمشكلة في التواصل يكون في الواقع مشكلة في الملكية.
وأحيانًا تستمر المشكلة لمدة 94 يومًا لأن لا أحد قرر أن من واجبه إنهاءها.
تحدث توني عن الحكم البشري
هناك سبب آخر جعلني أبتسم عندما اقترح عليّ موقع لينكدإن ذلك.
سلطت شركة نيكستدور الضوء مؤخراً على جهود توني في دمج الذكاء الاصطناعي في قسم الموارد البشرية. وتقول الشركة إن الهدف هو استخدام التكنولوجيا في الأعمال الروتينية، مع إتاحة المزيد من الوقت للموظفين للتركيز على الأعمال التي تتطلب حكماً بشرياً .
أنا في الواقع معجب بهذه الفلسفة.
ويبدو أن هذه فرصة جيدة جداً لبعض الأحكام البشرية.
انسَ أمر الذكاء الاصطناعي.
انسَ أمر سير العمل الآلي الآخر.
انسَ أمر الإجراءات المؤسسية الأخرى.
ربما يستطيع الإنسان حل هذه المشكلة.
ربما على فنجان قهوة.
نعم، لينكدإن. أود مقابلة توني.
يبدو أن موقع لينكدإن يعتقد أنني وتوني كاستيلانوس يجب أن نعرف بعضنا البعض.
أنا مستعد.
توني، إذا صادف أن رأيت هذا، فالدعوة صادقة.
هاتف.
فيديو.
قهوة افتراضية.
سأشتري قهوتي بنفسي.
لا أتوقع منك شخصياً إعداد بيانات التحليلات. سأكون مهتماً فقط بمعرفة كيف ينظر مسؤول قسم الموارد البشرية في Nextdoor إلى ما أصبح الآن رحلة تواصل مع العملاء والمساهمين تمتد لـ 94 يوماً.
ما الذي نجح؟
وما الذي لم يفعل؟
أين كان ينبغي أن توجد الملكية؟
ما هي المخاطر التنظيمية التي قد تنشأ عندما تبقى أسئلة بسيطة نسبياً دون حل؟
وربما الأهم من ذلك كله:
كيف يمكنك منع اليوم 94 من أن يصبح اليوم 100؟
لأنه غداً، ما لم يتغير شيء ما، سيكون هناك يوم 95.
شكراً على التعريف، لينكدإن.
توني، الدعوة لتناول القهوة مفتوحة.
تابع دراسة الحالة المستمرة على NielFlamm.com/blog.