اليوم 130: ربما يريد "الجار المختل" بعض التقدير
هناك طريقة مختلفة للنظر إلى ما يسمى بالجار المختل عقلياً.
ربما لا يكون الشخص الذي يستمر في طرح الأسئلة، والإشارة إلى المشاكل، ورفض ترك المشكلة تختفي بالضرورة يحاول تدمير الشركة.
ربما يرى ذلك الشخص إمكانات لا تستغلها الشركة بالكامل.
ربما يأتي الإحباط من مشاهدة منظمة ما وهي تفوت فرص التحسين مرارًا وتكرارًا - والتساؤل عن سبب عدم اهتمام أي شخص بمعالجة المشكلة.
وربما، مجرد ربما، يريد ذلك الشخص أن تنجح الشركة.
أهلاً بكم في اليوم 130 من دراسة حالة Nextdoor الخاصة بي.
الجار المختل
لقد أمضيت ما يقرب من عام في توثيق تجربتي مع Nextdoor، وقيادتها، وممارسات الإشراف، والتواصل، والفجوة بين ما تعد به الشركة وما يواجهه الناس.
لقد طرحتُ أسئلة. وقدّمتُ ملاحظات. وتابعتُ الطلبات التي لم تُجب عليها. وفحصتُ البيانات العامة، وإعلانات المنتجات، وتقارير الأرباح. وتساءلتُ عمّا إذا كانت الشركة تستغلّ كامل إمكاناتها.
لقد كنت مثابرًا أيضًا. أعرف ذلك.
قد يبدو الإصرار من الخارج وكأنه هوس. وقد تصبح الأسئلة المتكررة مزعجة. وعندما يعود شخص ما إلى نفس المشكلات، يسهل تصنيفه بدلاً من التعامل مع ما يقوله.
لكن إليك منظورًا آخر.
ماذا لو كان الجار الذي يُطلق عليه اسم "المختل عقلياً" يقوم ببعض الأعمال التي تحتاجها الشركة؟
ماذا لو كان هذا الشخص يحدد نقاط الضعف التي أغفلتها الإدارة، والأسئلة التي يطرحها العملاء، والعمليات التي تستحق إعادة النظر فيها؟
هذا لا يعني أن كل ما أقوله صحيح بالضرورة. ولا يعني أنه يجب عليك تبني كل اقتراح. وبالتأكيد لا يعني أن الإصرار يمنحني الحق في فرض رأيي.
وهذا يعني أن جوهر الملاحظات يستحق التقييم بشكل منفصل عن شخصية الشخص الذي يقدمها.
ليس من الضروري أن تحب الشخص الذي ينقل الرسالة لكي تدرك وجود مشكلة تستحق الحل.
قلتُ إنني لا أريد مديحاً علنياً
طوال هذه الرحلة، قلت إنني لم أكن أسعى للحصول على ثناء علني أو تقدير من Nextdoor.
لم أكن أتوقع موكباً. لم أكن أبحث عن لوحة أعلقها على حائطي. لم أكن أطلب من نيرف توليا وضع صورتي على لوحة إعلانية في وسط الحي.
أردت من الشركة أن تعالج القضايا التي كنت أطرحها.
لكن حدث شيء ما أثناء تسوقي في هاريس تيتير.
كنت واقفاً هناك أبحث عن سلطة عندما توقفت لأفكر.
هل كنت أخدع نفسي؟
لقد أمضيت شهوراً في توثيق المشاكل، وكتابة المنشورات، والبحث عن الشركة، ومحاولة الحصول على إجابات. وقد كررت مراراً وتكراراً أنني لا أرغب في الحصول على تقدير علني.
لكن وأنا أقف هناك، أفكر في الوقت والطاقة التي بذلتها في هذا المشروع، أدركت شيئاً ما.
ربما أرغب في الحصول على التقدير.
ها قد قلتها.
ليس لأنني أحتاج إلى جائزة مشاركة. وليس لأنني أتوقع أن يعلنني تطبيق Nextdoor أعظم حارس حي في تاريخ وسائل التواصل الاجتماعي.
أريد أن يتم الاعتراف بأن عملي قد ساعد في الكشف عن أوجه القصور في الشركة ولفت الانتباه إلى أسئلة تستحق إجابات.
هناك فرق بين طلب التصفيق والرغبة في الحصول على التقدير لمساهمتي.
أرغب في أن تتحسن خدمة Nextdoor لمستخدميها وموظفيها ومعلنيها ومستثمريها، وأرغب أيضًا في أن يعترف أحدهم بأن جهودي قد ساهمت بشيء ذي مغزى في هذا الحوار.
هذان الأمران ليسا متناقضين.
كيف سيبدو شكل الشكر والتقدير؟
لا أطلب من Nextdoor الموافقة على كل انتقاد وجهته. ولا أطلب من الشركة تأييد كل رأي عبرت عنه.
أفضّل شيئاً أبسط بكثير.
الاعتراف بأن شخصًا خارجيًا قد أمضى وقتًا طويلًا في فحص المنصة، وتحديد أوجه القصور المحتملة، وطرح تساؤلات حول كيفية عمل الشركة.
الرغبة في مناقشة المخاوف الصحيحة والمخاوف غير الصحيحة، وما تفعله الشركة حيالها.
بل ربما يكون من الضروري الاعتراف بأن بعض الأسئلة المطروحة تستحق اهتماماً أكبر مما حظيت به في البداية.
هذا يعني لي أكثر من مجرد شكر عام أو بيان رسمي من الشركة مصاغ بعناية.
وإذا اعتقد تطبيق Nextdoor أنني أسأت فهم شيء ما، فسأرحب بتفسير قائم على الحقائق.
لا يتطلب الإقرار بالفضل الموافقة، بل يتطلب أخذ المساهمة على محمل الجد بما يكفي للرد عليها.
هل ساهمتُ فعلاً في تحسين تطبيق Nextdoor؟
هذا هو السؤال الذي لا أستطيع الإجابة عليه بشكل قاطع.
لا أملك صلاحية الوصول إلى المناقشات الداخلية لشركة نيكستدور. لا أستطيع إثبات أن قراراً معيناً يتعلق بمنتج أو تغيير في السياسة أو مبادرة تجارية قد حدث بسبب شيء نشرته.
لن أدعي الفضل في تغييرات لا أستطيع ربطها بعملي.
لكن يمكنني توثيق الأسئلة التي طرحتها، والمعلومات العامة التي فحصتها، والمخاوف التي طرحتها للعلن.
لقد انتقدتُ ممارسات الشركة في التواصل وإدارة المحتوى. وتساءلتُ عن مدى شفافيتها فيما يتعلق بالبحوث. وبحثتُ في كيفية استغلالها للمعرفة المحلية تجارياً. وناقشتُ مساءلة القيادة، وحوكمة الشركات، والفرق بين مؤشرات الأداء الواعدة وقيمة المساهمين على المدى الطويل.
إن ما إذا كانت تلك الجهود قد أحدثت تغييراً داخلياً في Nextdoor هو أمر لا يمكن تحديده إلا من قبل الأشخاص المعنيين بتلك القرارات.
ومع ذلك، أعتقد أن إظهار أوجه القصور له قيمة - حتى عندما لا تتم دعوة الشخص الذي يقوم بإظهارها إلى الغرفة.
لا تتحسن الشركات بمجرد أن تحدد القيادة كل مشكلة بمفردها. ففي بعض الأحيان يرى العملاء والمستخدمون السابقون والموظفون والمستثمرون والجهات الخارجية أمورًا تستحق نظرة فاحصة.
السؤال المهم هو ما الذي تفعله المنظمة بتلك المعلومات.
نيرف توليا لا يدين لي بكأس
دعوني أوضح الأمر: نيرف توليا ليس ملزماً بعلاقة شخصية معي. ليس عليه أن يوافقني الرأي، أو يتابعني على وسائل التواصل الاجتماعي، أو يدعوني لتناول القهوة.
بإمكانه حظري، تماماً كما يمكنني الاستمرار في التعبير عن آرائي ضمن قواعد المنصات التي أستخدمها.
لكن هذا لا يجعل الأسئلة الأساسية تختفي.
أهتم بمعرفة ما إذا كان بإمكان Nextdoor تطوير آليات أفضل للاستماع إلى التعليقات، وشرح قراراتها، ومعالجة المخاوف المشروعة. هذه مسائل تنظيمية، وليست مطالب باهتمام شخصي.
وإذا كانت شركة Nextdoor قد عالجت بالفعل بعض أوجه القصور التي أثرتها، فأود أن أفهم ما الذي تغير ولماذا.
سيكون ذلك مفيداً.
كما ستكون هذه النتيجة أكثر جدوى بكثير من الجدال حول ما إذا كان الناقد المستمر يستحق وصفاً معيناً.
كانت السلطة لحظة صفاء ذهني
ذهبتُ إلى هاريس تيتير لشراء سلطة. لم أذهب إلى هناك لأعيش أزمة وجودية بشأن دراسة الحالة التي أجريها على تطبيق نيكستدور.
ومع ذلك، أدركت أنني قلت لنفسي إنني لا أريد مديحاً علنياً، بينما كنت أعني في الحقيقة أنني لا أريد مديحاً فارغاً.
أريد أن يكون لعملي قيمة.
أريد أن تُؤخذ أوجه القصور التي كشفت عنها على محمل الجد. أريد أن تتحسن الشركة. ونعم، أود الحصول على بعض التقدير إذا ساهمت جهودي في دفع هذه العملية قُدماً.
لا يوجد أي تناقض بين الرغبة في نجاح الشركة والرغبة في أن تُدرك قيمة التغذية الراجعة.
لذا ربما حان الوقت لإعادة النظر في وصف الجار المختل عقلياً.
أحيانًا، يعتقد الشخص الذي لا يتوقف عن طرح الأسئلة أن المنظمة يمكنها أن تقدم أداءً أفضل.
أحيانًا يكون ذلك الشخص مزعجًا. وأحيانًا يكون مخطئًا. وأحيانًا يشير إلى مشكلة يفضل الجميع تجنبها.
وأحياناً، يطرحون سؤالاً يستحق الإجابة.
اليوم 130: ما زلت أرغب في نجاح تطبيق Nextdoor. لكنني لن أتظاهر بعد الآن بأن هذا التقدير لن يعني لي شيئاً.
حتى لو أدركت ذلك أثناء تسوقي لشراء سلطة.
👈 تابع دراسة الحالة المستمرة على NielFlamm.com/blog.
اليوم 129: سعر سهم NXDR هو 2.64 دولار. لقد شاهدت هذا الفيلم من قبل.
يرتفع سعر السهم، وتقترب الأرباح، وأنا أشاهد نفس القصة تتكرر من جديد.
لقد تحققت من مكان تداول أسهم شركة Nextdoor Holdings (NXDR) أثناء كتابة هذا المنشور: 2.64 دولارًا للسهم الواحد.
هل أنا مصدوم؟ أبداً.
في الواقع، أتوقع أن يستمر السعر في الارتفاع مع اقترابنا من تقرير الأرباح القادم، المقرر صدوره في 2 نوفمبر. أعتقد أن المشترين على المدى القصير يستعدون قبل الإعلان، آملين في الاستفادة من الحماس وأي أرقام قد تقدمها شركة نيكستدور.
هذا مجرد توقعي، وليس أمراً مؤكداً. فالسوق قد يفاجئنا دائماً.
لكن إليكم ما أعتقد أنه قد يحدث.
الاستعدادات ليوم 2 نوفمبر
أتوقع أن يستمر سهم NXDR في الارتفاع خلال فترة إعلان الأرباح، وربما لبضعة أيام بعد ذلك.
أتوقع أيضاً أن يرسم سرد الأرباح صورة رائعة لعالم Nextdoor.
ارتفع عدد المستخدمين النشطين أسبوعياً. كما ارتفعت الإيرادات والمبيعات. ومن المرجح أن تركز الشركة على التقدم الذي أحرزته، وفرصها الإعلانية، وإمكانات منصتها المحلية.
وقد تُظهر هذه الأرقام تقدماً حقيقياً. لا أقصد أن المؤشرات المحسّنة لا معنى لها.
لكن هناك سؤال أكبر لا تجيب عليه عروض الأرباح المصقولة:
ماذا يعني كل هذا التقدم بالنسبة للمستثمر طويل الأجل؟
قد تُعلن الشركة عن تحسن في مؤشرات الأداء، ومع ذلك يبقى المستثمرون في انتظار عائد مجزٍ. صحيح أن نمو الإيرادات، وتفاعل المستخدمين، والتقدم التشغيلي أمور مهمة، لكنها لا تُترجم تلقائيًا إلى ارتفاع مستدام في قيمة الأسهم أو توزيعات أرباح للمساهمين.
هذا هو التمييز الذي أعود إليه مراراً وتكراراً.
لماذا بعت أسهمي
قمت ببيع أسهمي في NXDR في 12 أكتوبر.
لم أستطع الصمود إلا لفترة قصيرة، في انتظار أن يتحول الوعد إلى تنفيذ وأن تصبح حالة الاستثمار طويلة الأجل أكثر إقناعاً.
وصلت إلى نقطة قررت فيها البيع بالسعر المتاح لي بدلاً من الاستمرار في انتظار مستقبل قد يأتي أو لا يأتي.
لا أندم على ذلك القرار، على الرغم من أن سعر السهم الآن هو 2.64 دولار.
هل يمكن أن يرتفع أكثر؟ بالتأكيد.
هل يمكن أن ينخفض السعر بعد إعلان الأرباح؟ هذا ممكن أيضاً.
لا أملك كرة بلورية، ولن أدّعي معرفة ما سيؤول إليه السوق. لقد بنيت قراري على تقييمي الشخصي للاستثمار والمدة التي كنت على استعداد للانتظار خلالها.
ارتفاع سعر السهم لا يجيب تلقائياً على الأسئلة طويلة الأجل.
أعادني تذكير على فيسبوك إلى الوراء عامًا
قبل بضعة أيام، ذكّرني موقع فيسبوك بشيء كنت قد نشرته قبل عام تقريباً.
أعادني ذلك التذكير إلى بداية دراستي لشركة Nextdoor، ونيرف توليا، والفجوة بين وعود الشركة وتنفيذها.
بدأت أنظر إلى ما هو أبعد من الرسائل التسويقية وأطرح أسئلة حول تجربة المستخدمين على المنصة.
ماذا يحدث عندما تحذف الشركة المنشورات والتعليقات؟ ما مدى اتساق عملية الإشراف؟ أين تكمن المساءلة؟ كيف تستجيب الشركة عندما يطرح الناس أسئلة؟ وما مدى فعالية استماع القيادة للآراء والملاحظات؟
بمرور الوقت، توسع نطاق تركيزي ليشمل شفافية البحث، وتسويق المعرفة المحلية، وحوكمة الشركات، والعلاقة بين أداء الشركة وقيمة المساهمين على المدى الطويل.
ما بدأ كنظرة فاحصة على منصة واحدة تحول إلى دراسة حالة مستمرة لشركة عامة وقيادتها.
وها أنا ذا، بعد مرور عام تقريباً، ما زلت أطرح بعضاً من نفس الأسئلة.
الرئيس التنفيذي، والمنشورات المتبادلة، والأسئلة التي لا تزال قائمة
من الأمور التي وثّقتها في بداية هذا المشروع أن نيرف توليا لم يتواصل مع الجمهور ردًا على القضايا التي أثرتها. حتى أنني بدأت عدّادًا تنازليًا لتتبع الوقت المنقضي.
منذ ذلك الحين، نشر نيرف على X، لكنه قام أيضاً بحظري مرتين من المشاركة في المحادثات المتعلقة بمنشوراته.
له كامل الحق في إدارة حسابه على مواقع التواصل الاجتماعي. لا أعرف سبب حظره لي، ولن أدّعي معرفة ذلك.
لكنني أجد هذا التناقض مثيراً للاهتمام.
هناك نقاشات عامة حول مواضيع لا تغير بالضرورة من طبيعة المنصة، بينما تبقى الأسئلة المتعلقة بالإشراف والتواصل والمساءلة والتنفيذ دون حل من وجهة نظري.
النشر على منصة X هو نوع من التواصل. أما حظر شخص ما فهو خيار شخصي. ولا يدل أي من هذين الإجراءين، في حد ذاته، على ما إذا كانت المؤسسة تستمع إلى الملاحظات الصعبة أو تعمل على حل المشكلات الأساسية.
السؤال ليس ما إذا كان الرئيس التنفيذي سينشر أم لا، بل ما إذا كانت الشركة ستتعلم وتتكيف وتتابع الأمور.
ماذا عن مجلس الإدارة؟
وهذا يقودني إلى مجلس إدارة Nextdoor.
تتجاوز مسؤوليات مجلس الإدارة مجرد دعم استراتيجية الرئيس التنفيذي. إذ يُتوقع من أعضاء المجلس ممارسة الحكم المستقل، والإشراف على الإدارة، ومراعاة مصالح الشركة على المدى الطويل.
لدي تساؤلات حول ما إذا كانت حوكمة Nextdoor توفر قدراً كافياً من المساءلة الواضحة، وما إذا كانت القيادة تخضع لتحديات فعالة عندما يقصر التنفيذ.
ليس لديّ دليل على أن مجلس الإدارة منحاز بشكل غير لائق إلى نيرف، ولن أدّعي ذلك. يمكن لأعضاء مجلس الإدارة دعم الرئيس التنفيذي مع الاستمرار في ممارسة الرقابة المستقلة.
لكن من الخارج، لا يملك المساهمون والجمهور سوى رؤية محدودة لمضمون تلك المناقشات الداخلية.
إذا كان مجلس الإدارة يعتقد أن التوجه الحالي ناجح، فيجب أن يكون قادراً على الإشارة إلى نتائج قابلة للقياس وشرح كيفية تقييمه للتقدم والمخاطر وأداء القيادة.
إذا استمرت المشاكل، فينبغي على المساهمين أن يفهموا كيف يتم معالجة هذه المخاوف.
لا تقتصر مهمة مجلس الإدارة على دعم الرئيس التنفيذي فحسب، بل تشمل أيضاً المساعدة في ضمان تحقيق الشركة لأهدافها.
نفس القصة، تقرير أرباح آخر
مع اقتراب الثاني من نوفمبر، أتوقع أن يتركز الحديث حول تطبيق Nextdoor على أرقامه.
كم عدد المستخدمين النشطين أسبوعياً؟ ما حجم الإيرادات؟ ما مدى قوة المبيعات؟ ماذا تقول الإدارة عن المستقبل؟
جميعها أسئلة معقولة.
لكنني سأبحث أيضًا عن أدلة على أن الشركة تعالج القضايا التي لا تتناسب تمامًا مع انخفاض الأرباح الفصلية: ثقة المستخدم، والرقابة، والشفافية، والمساءلة، والقدرة على تحويل منصة واعدة إلى عمل تجاري مستدام.
لم أعد مساهماً، لكنني ما زلت أتمنى نجاح شركة نيكستدور. أود أن أراها تبني أعمالاً أقوى وتقدم قيمة مستدامة.
في الوقت الحالي، أرى سهماً بسعر 2.64 دولار، وتقرير أرباح يقترب، ومجموعة من الأسئلة التي مضى عليها عام والتي لا تزال تستحق الاهتمام.
قد يُكافئ السوق التقرير المالي القادم. لكن الاختبار الأهم هو ما إذا كانت شركة نيكستدور قادرة على الحفاظ على تقدمها بعد الإعلان.
يمكن لتقرير أرباح جيد أن يؤثر على سعر السهم. أما التنفيذ المتسق فهو أساس بناء أي شركة.
سأتابع ما سينشره موقع Nextdoor في الثاني من نوفمبر، والأهم من ذلك، ما سيحدث بعد أن تتلاشى العناوين الرئيسية.
👈 تابع دراسة حالة Nextdoor المستمرة على NielFlamm.com/blog.
اليوم 128: السيطرة ليست هي القيادة - ما يمكن أن يتعلمه نيرف توليا حول توسيع نطاق Nextdoor
الأمر المثير للاهتمام في توسيع نطاق شركة ما هو أن العادات التي تبنيها يمكن أن تعيق نموها في نهاية المطاف.
يمكن أن تساعد الرقابة في تحقيق الاتساق. كما أن القواعد الواضحة تُسهّل عمل المؤسسة. ولكن عندما تطغى الرقابة على المرونة والتغذية الراجعة والمساءلة، فإن الشركة تُخاطر بفقدان التركيز على ما تحتاج إلى تحسينه.
لهذا السبب لفتت هذه المقالة من مجلة Inc. انتباهي: لتوسيع نطاق شركتك دون فقدان السيطرة، اتبع هذه الدروس الثلاثة التي تم تعلمها بصعوبة.
يثير هذا سؤالاً أعتقد أنه ذو صلة بنيرف توليا ومنصة نيكستدور:
متى يتوقف الحفاظ على السيطرة عن مساعدة الشركة، ويبدأ في منعها من التغيير؟
لا يمكنني معرفة دوافع نيرف الشخصية. لكن يمكنني النظر إلى القرارات العامة، وأنماط التواصل، والتحديات التجارية التي كنت أوثقها، والتساؤل عما إذا كانت شركة نيكستدور تستجيب للتعليقات بأفضل شكل ممكن.
الدرس الأول: لا يمكنك التحكم في ما يفكر فيه السوق
تؤكد مقالة مجلة Inc. على اختيار المستثمرين بعناية، ومعاملتهم كزملاء في الفريق، وإدراك أن جمع الأموال يأتي مصحوباً بالمسؤولية.
هذا رأي وجيه. لكن للسيطرة جانب آخر.
بإمكانك التحكم في من يستثمر في شركتك، لكنك لا تستطيع التحكم في رأي السوق فيها.
طرحت شركة نيكستدور أسهمها للاكتتاب العام في عام 2021. ومنذ ذلك الحين، واجهت الشركة تساؤلات حول النمو، والتفاعل، والربحية، وسمعة المنصة. وعندما عاد نيراف إلى منصب الرئيس التنفيذي في عام 2024، تولى مهمة تطوير الشركة.
لا يمكنك حل هذه المشاكل من خلال التحكم في الرسالة.
إنهم يطلبون نتائج.
الدرس الثاني: اعرف متى تتخلى
إحدى أكثر النقاط كشفاً في مقال Inc. هي اعتراف توليا بأن الرئيس التنفيذي الذي كان عليه أن يكون عليه عندما عاد لم يكن الرئيس التنفيذي الذي كان عليه عندما بدأت Nextdoor.
ناقش الانتقال من القيام بالعمل بنفسه إلى إنجاز العمل من خلال الآخرين - توظيف الفريق المناسب، ومواءمة القيادة، ووضع مقاييس ذات مغزى.
هذا اعتراف مهم: يتطلب التوسع تغيير طريقة القيادة.
إذن، إليكم سؤالي: هل تمتد نفس الرغبة في التغيير إلى كيفية تعامل Nextdoor مع الانتقادات وتعليقات المستخدمين والمساءلة؟
لقد أمضيتُ شهورًا في إثارة المخاوف بشأن الإشراف والتواصل والشفافية. طلبتُ بحثًا مفصلاً أشارت منشورات Nextdoor نفسها إلى أنه متاح. عرضتُ التحدث.
قام نيرف بحظري على مواقع التواصل الاجتماعي. من حقه فعل ذلك، ولا يمكنني الادعاء بمعرفة أسبابه.
لكن حظر فرد ما لا يحل المسائل الأساسية.
لا يتعين على الرئيس التنفيذي الرد شخصياً على كل انتقاد حتى يكون لدى الشركة آلية لمعالجة الأسئلة المشروعة.
لا يكمن اختبار القيادة في قدرتك على تجنب النقد في منشوراتك، بل في قدرة مؤسستك على التعلم من الملاحظات والآراء.
الدرس الثالث: النمو ليس كل شيء
وتؤكد المقالة أيضاً أن النمو وحده لا يكفي. فالشركة تحتاج إلى مسار لتحقيق الربحية والقدرة على الاستدامة.
هذا الأمر مهم بالنسبة لتطبيق Nextdoor.
أمضت الشركة سنوات في بناء شبكة علاقات محلية، وجمع التوصيات، وتطوير فرص الإعلان المحلي. وتُعدّ مبادرة "ذكاء الأحياء" مثالاً على محاولة تحويل هذه الميزة الفريدة إلى مشروع تجاري أقوى.
أريد أن ينجح ذلك.
لكن المنتج الجديد لا يحل مشكلة العمل تلقائيًا. لا يزال يتعين على Nextdoor إثبات قدرتها على تحويل نطاق وصولها وبياناتها إلى ربحية مستدامة وقيمة طويلة الأجل للمساهمين.
كما يجب أن تحافظ على ثقة الأشخاص الذين يجعلون المنصة مفيدة.
إن السيطرة على منصة ما لا تعني السيطرة على مستقبلها.
اليوم 128: أين فقدت شركة نيكستدور السيطرة؟
لا أدّعي أن نيرف قد فقد السيطرة التشغيلية على الشركة. ليس لديّ دليل على ذلك.
لكنني أرى عدة مجالات يبدو فيها أن لدى Nextdoor سيطرة أقل مما قد ترغب فيه قيادتها:
روايتها العامة: يمكن لـ Nextdoor نشر رسالتها، لكن لا يمكنها أن تملي على العملاء والمساهمين والمستخدمين السابقين كيفية تفسير تجاربهم.
سمعتها: المخاوف بشأن الإشراف وفائدة المنصة لا تزول تلقائيًا من خلال إعادة التصميم أو حملة تسويقية جديدة.
علاقتها بالمستخدمين: يمكن للجيران التوقف عن المساهمة، أو التوقف عن المشاركة، أو تحديد منصة أخرى تلبي احتياجاتهم بشكل أفضل.
مستقبلها المالي: يحكم المستثمرون على الشركة بناءً على أدائها وآفاقها، وليس فقط على القصة التي ترويها الإدارة.
حلقة التغذية الراجعة الخاصة بها: عندما يثير الناس مخاوفهم ولا يرون حلاً واضحاً، يمكن أن تستمر هذه الأسئلة وتصبح دراسة حالة عامة خاصة بها.
لا تثبت هذه الأمور أن كل قرار تتخذه شركة نيكستدور خاطئ. إنها مخاطر تواجهها أي شركة عندما يتجاوز طموحها قدرتها على الاستجابة للتعليقات.
الدرس المستفاد لنيرف توليا
نيرف، أعتقد أن هذه المقالة تقدم إطارًا مفيدًا:
اختر الأشخاص المناسبين. تكيّف مع نمو الشركة. ركّز على تحقيق نتائج أعمال مستدامة.
أود أن أضيف درساً آخر:
لا تخلط بين السيطرة وغياب الخلاف.
لا يحتاج القائد القوي إلى موافقة الجميع. بل تحتاج المنظمة القوية إلى آليات لتلقي الملاحظات، وتمييز النقد البناء عن الكلام غير المفيد، واتخاذ الإجراءات اللازمة عندما يكون هناك ما يستدعي الإصلاح فعلاً.
لم أعد مساهماً في شركة Nextdoor، لكنني ما زلت أرغب في رؤية الشركة تنجح.
أود أن أرى هذا النوع من الأعمال التجارية قادراً على قبول الأسئلة الصعبة دون اعتبار الأسئلة نفسها هي المشكلة.
لأن في بعض الأحيان، يكون الشيء الذي يحتاج القائد إلى السيطرة عليه أكثر من غيره ليس الحوار.
إنها غريزة إنهاء المحادثة.
👈 اقرأ المزيد من دراسة حالة Nextdoor التي أتابعها على NielFlamm.com/blog
اليوم 118: لا يمكن لـ Nextdoor إصلاح ما هو معطل حتى تعترف بوجود عطل ما
سمعت مؤخراً أحد رواد الأعمال يقول عبارة رسخت في ذهني:
قبل أن تتمكن أي شركة من إصلاح شيء ما، عليها أن تعترف بوجود خلل ما.
يبدو الأمر بسيطاً للغاية، أليس كذلك؟
لكن بعد 118 يومًا من توثيق تجربتي مع تطبيق Nextdoor، لدي قائمة متزايدة من المشكلات التي أود أن أراها تُعالج.
لكن إضافة ميزات جديدة، وإطلاق منتجات إعلانية، والترويج لمعلومات الأحياء لن يحل المشاكل الأساسية.
دعونا نلقي نظرة على ما هو معطل.
1. التواصل: درسٌ عمليٌّ في كيفية عدم التواصل
على مدار 118 يومًا، كنت أطلب بحثًا تفصيليًا حول رؤى السوق، والذي وصفته منشورات مدونة Nextdoor بأنه متاح.
لقد راسلتهم عبر البريد الإلكتروني. وتابعت الأمر. ووسعت نطاق تواصلي معهم. وعرضت عليهم التحدث عبر الهاتف أو الفيديو أو حتى لقاء افتراضي لتناول القهوة.
تلقيت رداً، لكن ليس التقارير الكاملة التي طلبتها.
المشكلة ليست في أن تطبيق Nextdoor مُلزم بتلبية جميع طلباتي. بإمكانه إخباري بأن التقارير غير متاحة، أو شرح القيود، أو توجيهي إلى الشخص المناسب.
تكمن المشكلة في ترك طلب بسيط دون حل.
بفضل خبرتي التي تزيد عن 20 عامًا في مجال التعلم والتطوير، فقد رأيت الفرق بين سماع السؤال والإجابة عليه فعليًا.
لقد أتيحت لشركة Nextdoor 118 يوماً لإثبات هذا الفرق.
2. المساءلة: من يتحمل مسؤولية المشكلة؟
لا ينبغي أن يتطلب طلب بسيط دراسة حالة تستغرق 118 يومًا.
من صاحب الطلب؟ من المسؤول عن متابعته؟ من يملك صلاحية حله؟
إذا لم يستطع الشخص الذي يتلقى الطلب الإجابة عليه، فإن المساءلة تعني التأكد من وصوله إلى شخص قادر على ذلك.
بدلاً من ذلك، ما زلتُ أوثّق الأيام.
لا يتعلق الأمر بالمساءلة بإيجاد شخص لإلقاء اللوم عليه، بل يتعلق بإيجاد شخص مسؤول عن إنجاز المهمة.
3. الإشراف: من يُحاسب المشرفين؟
لقد أثرت مراراً وتكراراً مخاوف بشأن نموذج الإشراف الخاص بـ Nextdoor.
وصف المستخدمون علنًا تجاربهم التي تنطوي على تطبيق غير متسق، وتفسيرات غير واضحة، واستئنافات صعبة، وقرارات يبدو أنها تختلف بين المجتمعات.
لا يمكنني التحقق بشكل مستقل من حساب كل مستخدم، ولن أدّعي أن كل قرار إشرافي خاطئ.
لكن الأسئلة الأوسع تستحق إجابات:
ما التدريب الذي يتلقاه المشرفون؟
كيف يقيس تطبيق Nextdoor جودة واتساق الإشراف؟
ماذا يحدث عندما يرتكب المشرفون أخطاءً؟
كيف يمكن للمستخدمين استئناف القرارات بشكل فعال؟
كيف يقوم تطبيق Nextdoor بتحديد ومعالجة حالات عدم اتساق تطبيق القوانين في مختلف الأحياء؟
تحتاج منصات التواصل الاجتماعي إلى الإشراف. لكن الإشراف بدون مساءلة حقيقية قد يقوض الثقة التي من المفترض أن تحميها.
4. المحتوى الذي ينشئه المستخدمون: من يحصل على الفائدة الاقتصادية؟
تُعدّ معرفة تطبيق Nextdoor بالحي قيمةً كبيرة.
تساهم التقييمات والتوصيات والمحادثات والتجارب المحلية في جعل المنصة مفيدة. وتعمل Nextdoor حاليًا على تطوير منتجات تجمع معلومات على مستوى الأحياء للمعلنين.
أنا مساهم. أريد أن تستغل الشركة مزاياها التنافسية لتحقيق الربح.
لكنني أعتقد أيضاً أن الأشخاص الذين يقدمون محتوى قيماً يستحقون مقعداً على الطاولة عندما نناقش كيفية تقاسم هذه القيمة.
لا أدّعي أن لكل مستخدم حقًا قانونيًا تلقائيًا في الحصول على عوائد. فشروط المنصة وقوانين الخصوصية وكيفية استخدام المعلومات أمورٌ مهمة.
أطرح سؤالاً اقتصادياً أوسع نطاقاً:
إذا كانت مساهمات المستخدمين تساعد في توليد قيمة تجارية، فلماذا لا تستكشف المنصات طرقًا للمساهمين للمشاركة في تلك القيمة؟
لهذا السبب أطلقت عريضتي التي تدعو إلى اتفاقية لتقاسم القيمة بين الجيران.
👈 وقّع هنا: https://c.org/GkNWmffgg9
5. الشفافية: أرونا المنهجية
نشرت شركة Nextdoor مؤخراً دراسة حول ثقة الأحياء بالتعاون مع مؤسسة Harris Poll، والتي قدمت معلومات مفيدة حول منهجية البحث.
لقد صفقت لذلك.
أظهر ذلك أن موقع Nextdoor قادر على نشر الأبحاث مع سياق مفيد حول كيفية حصوله على النتائج.
هذا هو المعيار الذي أود أن أراه يُطبق باستمرار.
عندما تنشر شركة ما إحصاءات، أو تروج لأبحاث، أو تستخدم البيانات لبيع الإعلانات، يجب على الناس فهم المنهجية الكامنة وراء هذه الادعاءات.
لا ينبغي أن تعتمد الشفافية على ما إذا كانت المعلومات تجعل الشركة تبدو جيدة.
6. القيادة: إن حجب الأسئلة لا يحلها
قام نيرف توليا، الرئيس التنفيذي لشركة نيكستدور، بحظري على موقع X مرتين، حسب تجربتي.
من حقه أن يقرر مع من يتفاعل على وسائل التواصل الاجتماعي. ولا يُلزمه منصبه كرئيس تنفيذي بالرد شخصياً على كل مساهم.
لكن حظري لا يحل أسئلتي.
القيادة تعني وضع آلية لمعالجة الأسئلة الصعبة، حتى عندما لا يكون الرئيس التنفيذي هو من يجيب عليها.
لا توافقني الرأي. اشرح لي لماذا أنا مخطئ. فوّض السؤال إلى شخص آخر. أخبرني أن المعلومات غير متوفرة.
تأكد فقط من أن شخصًا ما مسؤول عن الرد.
7. استراتيجية المنتج: توقف عن الإضافة قبل الإصلاح
يواصل تطبيق Nextdoor الإعلان عن مبادرات جديدة، بما في ذلك ميزة "معلومات الأحياء" والميزات الموسمية مثل "خريطة الحلوى".
الابتكار مهم. وقد يساعد الإعلان عن المنتجات الشركة على زيادة إيراداتها.
لكن هناك فرق بين إضافة القدرات وإصلاح العمل الأساسي.
هل تستطيع شركة Nextdoor تحويل معرفتها بالحي إلى أرباح مستدامة؟ هل تستطيع تحسين تجربة المستخدم؟ هل تستطيع بناء الثقة مع الجيران والمعلنين والمساهمين؟ هل تستطيع إرساء نظام إشراف متسق وشفاف؟
لا يعني تزايد قائمة الميزات بالضرورة أن العمل التجاري سيكون أكثر صحة.
أحيانًا لا يكون أفضل تحسين للمنتج التالي هو إضافة ميزة جديدة، بل إصلاح العملية الموجودة بالفعل.
8. الثقة: يجب على الشركة أن تطبق ما تروج له
نشر موقع Nextdoor مؤخراً بحثاً يؤكد على أهمية الثقة والتواصل في الأحياء السكنية.
لقد رحبت بهذا التقرير.
لكن الثقة تُبنى من خلال الأفعال المتكررة، وليس مجرد التصريحات.
عندما تعزز الشركة الثقة، يقوم الناس بتقييم ممارساتها في التواصل والوساطة والمساءلة كجزء من التجربة.
هذا لا يعني أن تطبيق Nextdoor يجب أن يتفق مع كل مستخدم.
وهذا يعني أن أفعالها يجب أن تدعم المبادئ التي تروج لها.
الخطوة الأولى هي الاعتراف بوجود مشكلة
هذه هي القضايا التي أعتقد أنه ينبغي على Nextdoor دراستها:
تواصل
المساءلة
تدريب المشرفين والاتساق
القيمة الاقتصادية للمحتوى الذي ينشئه المستخدمون
شفافية البحث
استجابة القيادة للأسئلة الصعبة
أولويات المنتج مقابل التحسينات التشغيلية
الثقة بين المنصة وأصحاب المصلحة فيها
لا أقترح أن بإمكانك حل كل مشكلة بين عشية وضحاها.
أقترح أنه لا يمكنك حل مشكلة ترفض الاعتراف بها.
لقد بنى تطبيق Nextdoor شيئاً ذا إمكانات حقيقية. فهو يضم ملايين المستخدمين، ويركز بشكل مميز على الأحياء السكنية، ويحتوي على معلومات قد يجدها المعلنون قيّمة.
أريد أن تترجم هذه الإمكانات إلى عمل تجاري أقوى.
لكن قبل الإعلان الكبير التالي، ربما ينبغي على القيادة أن تطرح سؤالاً مختلفاً:
ما الذي يحتاج إلى إصلاح قبل أن نبني شيئًا آخر؟
اليوم 118.
ما زلت هنا. ما زلت أطرح الأسئلة. وما زلت أريد أن ينجح تطبيق نيكستدور.
والآن، لنبدأ بإصلاح الأمور.
👉 NielFlamm.com/blog
اليوم ١١١: تطبيق Nextdoor يهنئ إليسا ستيل على تميزها في مجال الحوكمة. لدي سؤال حول الحوكمة.
رأيت اليوم منشوراً على تطبيق Nextdoor يهنئ إليسا ستيل على اختيارها ضمن قائمة أفضل 100 مدير في NACD لعام 2026 من قبل الرابطة الوطنية لمديري الشركات.
كان رد فعلي الأول: تهانينا.
كان رد فعلي الثاني: ما الذي يجب على المرء فعله بالضبط ليصبح مديرًا في NACD بنسبة 100%؟
لذلك، بطبيعة الحال، بحثت عنها.
وهنا بدأت الأمور تصبح مثيرة للاهتمام.
أولاً، الشكر موصول إلى NACD: فهم يعرضون أعمالهم بالفعل
برز شيء واحد على الفور.
بينما أستمر في السؤال عن كيفية اختيار Nextdoor للفائزين بجائزة الجار الصالح، تنشر NACD معلومات وافية حول ما تمثله الجائزة ومعاييرها وعملية الاختيار الخاصة بها.
تُكرّم قائمة "أفضل 100 مدير" لعام 2026 مئة مدير وخبير في مجال الحوكمة، ممن يجسدون، وفقًا للجمعية الوطنية لمديري الشركات (NACD)، المعرفة والقيادة والتميز التي تروج لها. وقد ورد اسم إليسا ستيل ضمن قائمة المكرمين لعام 2026.
والأفضل من ذلك، أن الرابطة الوطنية لمديري الجوائز تنشر دليلاً للترشيح.
تخيل ذلك.
المعايير. مكتوبة. متاحة للجمهور.
بصفتي شخصًا طالب مرارًا وتكرارًا شركة Nextdoor بمزيد من الشفافية حول جوائزها وأبحاثها، فأنا أقدر القدرة على رؤية كيف يتم صنع الأمور.
اقرأ معايير الترشيح لعام 2026 الصادرة عن الرابطة الوطنية لمديري النشر.
ثم قرأت المعايير
هنا ارتفع حاجبيّ.
بالنسبة للمديرين، تبحث الرابطة الوطنية لمديري الشركات (NACD) عن مساهمات حديثة على مستوى مجلس الإدارة تُعزز بشكل ملموس الرقابة على الحوكمة، والاستراتيجية، أو المرونة التنظيمية. كما تُقيّم الرابطة تأثير الحوكمة، والتحديث، والقيادة الأخلاقية، والحكمة، والمصداقية.
من بين الأمثلة التي تقدمها الرابطة الوطنية لمديري الأفلام (NACD) مدراء أفلام يوضحون ما يلي:
"الشجاعة والقيادة تحت الضغط"
مع القيام بما هو الأفضل للشركة والمساهمين عند مواجهة الضغوط داخل أو خارج قاعة مجلس الإدارة.
وهناك المزيد.
تشير الرابطة الوطنية لمديري الشركات (NACD) إلى المديرين الذين يساهمون في تحقيق ربحية مستدامة على المدى الطويل، ويسعون وراء فرص الأعمال المهمة، ويحسنون عوائد المساهمين، أو يديرون الأزمات والتغييرات الكبيرة بفعالية.
ثم هناك هذا:
"تقدير أداء مجلس الإدارة والفريق على الأداء الفردي، وكبح جماح الغرور."
يا إلهي.
كنتَ تعرف ما أقصده بهذا الكلام.
😂
إليسا، أعتقد أننا بحاجة للتحدث عن نيرف
إليكم سبب لفت هذا انتباهي.
إليسا ليست مجرد شخص على لوحة تحكم Nextdoor.
تُعرّفها صفحة الحوكمة الخاصة بشركة نيكستدور حاليًا بأنها المديرة المستقلة الرئيسية. كما أنها عضو في لجنة التدقيق والمخاطر، وترأس لجنة الترشيحات والحوكمة المؤسسية والمسؤولية المؤسسية.
بعبارة أخرى:
تُعتبر الحوكمة جزءًا لا يتجزأ من العمل.
ولهذا السبب أجد صعوبة في فصل هذا التقدير عن دراسة الحالة التي كنت أوثقها لمدة 111 يومًا.
لقد كنت أطرح أسئلة حول تطبيق Nextdoor لشهور.
لقد شككت في شفافية الأبحاث.
لقد شككت في التواصل.
لقد شككت في عملية اختيار الشركة لجائزة الجار الصالح.
لقد تساءلت عن كيفية استجابة تطبيق Nextdoor للتعليقات.
لقد تساءلت عما إذا كان ينبغي على الجيران المشاركة اقتصادياً عندما تصبح معلوماتهم ومساهماتهم أصولاً تجارية قيّمة.
لقد عرضت مراراً وتكراراً إجراء محادثة بدلاً من الاستمرار في الكتابة عن هذا الموضوع.
ثم قام نيرف توليا، الرئيس التنفيذي لشركة نيكستدور، بحظري على موقع X.
مرة أخرى.
دعني أكون منصفًا بشأن الحي
يحق لنيرف أن يحظرني.
إن كونه الرئيس التنفيذي لشركة عامة لا يعني أنه يجب عليه متابعتي، أو الرد على كل منشور أقوم بنشره، أو قضاء ليلة السبت في مناقشة أحد المساهمين على وسائل التواصل الاجتماعي.
ولا أستطيع أيضاً أن أخبرك لماذا قام بحظري.
لا أحد يعلم ذلك سوى نيرف.
لذا لن أقول إنه حظرني لأنه "شعر بالضغط". لا يمكنني معرفة ذلك.
يمكنني مناقشة الشكل الذي ينبغي أن تكون عليه القيادة عند التعرض للضغط أو النقد أو الأسئلة المحرجة.
ومن حسن الحظ، فقد زودتني NACD ببعض المفردات.
الشجاعة في ظل الإكراه.
القيام بما هو الأفضل للشركة ومساهميها رغم الضغوط.
ضبط النفس والتحكم في الأنا.
هذه ليست معاييري.
هذه أمثلة واردة في معايير ترشيح المديرين لعام 2026 الصادرة عن الرابطة الوطنية لمديري الإعلانات (NACD).
إليسا، إليكِ تحدّي
تهانينا على هذا التكريم.
بجد.
تقول الرابطة الوطنية لمديري الشركات (NACD) إن قائمتها لأفضل 100 مدير تهدف إلى تكريم الأشخاص الذين يساهمون في صياغة أجندة مجالس الإدارة ويُظهرون قيادةً متميزة في مجال الحوكمة. ويُعدّ اختيارهم إنجازًا يستحق الاحتفاء.
لكن التقدير يخلق فرصة أيضاً.
استخدمه.
تحدث مع نيرف.
ليس بالضرورة لأنني مميز. أنا لست كذلك.
وليس ذلك لأن الرئيس التنفيذي ملزم بالرد شخصياً على كل شكوى من المساهمين.
لكن ذلك لأن كيفية استجابة القيادة للتعليقات غير المريحة هي مسألة تتعلق بالحوكمة.
إذا اختلف الرئيس التنفيذي مع شخص ما، فاختلف معه.
إذا كان النقد خاطئاً، فاشرح لماذا هو خاطئ.
إذا كان السؤال من اختصاص مسؤول تنفيذي آخر، فقم بتفويضه إليه.
إذا لم يتم تقديم المعلومات، فأخبرنا بذلك.
إذا أصبح شخص ما مسيئاً أو مهدداً أو تجاوز حدوداً معقولة، فمن الضروري وضع حدود واضحة.
لكن عندما تكون المسألة مجرد أسئلة متكررة، فأنا أفضل بكثير أن أرى القيادة تُظهر نوعًا من الثقة التي تقول:
اطرح السؤال. لنتعامل معه.
هذا هو نوع القيادة الذي يمكنني احترامه حتى عندما لا تكون الإجابة هي التي أردتها.
الحوكمة ليست مجرد ما يحدث في اجتماع مجلس الإدارة
قد يكون هذا هو الدرس الأهم الذي تعلمته من قراءة معايير NACD.
لا تقتصر الحوكمة على مجرد الموافقة على محاضر الاجتماعات، والجلوس في اللجان، وحضور الاجتماعات الفصلية.
تشمل معايير NACD الإشراف، والمرونة، والمخاطر الناشئة، وتعويضات المديرين التنفيذيين، وخلافة الرؤساء التنفيذيين، وثقافة مجلس الإدارة، والتحول الاستراتيجي، وعوائد المساهمين، وصنع القرار.
بل إنها تتحدث عن إظهار المديرين للشجاعة عندما توجد ضغوط خارج قاعة الاجتماعات.
هذا مهم.
لأن العملاء والجيران والمساهمين ليسوا جالسين داخل قاعة مجلس الإدارة.
نحن خارجها.
أحيانًا نكون نحن مصدر الضغط.
أحيانًا نكون مزعجين.
أحيانًا نكون مخطئين.
أحيانًا نكتشف شيئًا يستحق الدراسة.
ينبغي أن يكون هيكل الحوكمة القوي قادراً على تحديد أيهما هو أيهما.
ولهذا السبب أحب المعايير المنشورة
وهناك أيضاً درسٌ هنا لجوائز الجوار الجيد التي يقدمها تطبيق Nextdoor.
يمكنني الاطلاع على موقع NACD الإلكتروني ومعرفة ما تقول المنظمة إنها تُقدّره.
أستطيع قراءة معايير الترشيح الخاصة بها.
أستطيع فهم شروط الأهلية.
أريد أن أتعرف على كيفية تقييم المرشحين.
تقول الرابطة الوطنية لمديري المدارس (NACD) إنه يتم فحص المرشحين وتقييمهم باستخدام معايير نوعية وكمية، ويتم تصعيد الأمر من خلال القيادة العليا، وفي النهاية يتم عرض المكرمين المختارين على مجلس إدارة الرابطة الوطنية لمديري المدارس للمراجعة النهائية.
هذا لا يعني أنني أعرف كل شيء عن كل اختيار.
أنا لا.
لكن الشفافية تمنحني معياراً لتقييم العملية.
لهذا السبب تحديداً طلبت من Nextdoor توفير مزيد من الشفافية حول جوائز الجوار الجيد الخاصة بها.
لا تكتفِ بإخباري أن الفائزين أشخاص رائعون.
أرني العملية.
NACD تفعل ذلك.
تهانينا يا إليسا. الآن يبدأ الجزء الممتع.
لذا سأنهي من حيث بدأت.
ألف مبروك لإليسا ستيل.
إن إدراج اسمك ضمن قائمة أفضل 100 مدير في الرابطة الوطنية لمديري الشركات (NACD) يُعد اعترافاً مهنياً هاماً.
لكن بعد قراءة معايير NACD الخاصة، لا أعتقد أن رد فعل المساهمين المناسب هو مجرد التصفيق.
إنها أيضاً مسألة محاسبة.
تتحدث NACD عن الشجاعة.
يتناول الكتاب موضوع القيادة تحت الضغط.
يتحدث عن المساهمين.
يتناول هذا الموضوع مصداقية الحكم.
يتحدث عن كبح جماح الأنا.
تلك معايير ممتازة.
لنطبقها.
إليسا، تحدثي مع نيرف.
شجع ثقافة قيادية لا تتهرب من الأسئلة المحرجة.
شجع الناس داخل تطبيق Nextdoor على الرد عليهم - حتى عندما تكون الإجابة بالنفي.
يرجى إبلاغ الرئيس التنفيذي بأنه عندما يستمر أحد المساهمين الذي لديه الكثير من وقت الفراغ في طرح الأسئلة، فإن زر الحظر لا يجعلها تختفي.
😂
لأنني بعد 111 يومًا، ما زلت هنا.
ما زلتُ مساهماً.
ما زلت أرغب في نجاح تطبيق Nextdoor.
وما زلت أطرح الأسئلة.
ألف مبروك على جائزة الحوكمة.
والآن دعونا نلقي نظرة على نظام الحكم.
👉 NielFlamm.com/blog